企业风险管理中的不明显风险管理

天堂里的猫

据哈佛商业评论消息，有个MBA学生曾让我简单解释一下“风险管理职能”。我思考了几分钟后告诉她，风险管理就是辨识无法预见（且通常是负面的）事件的影响，确定其中主要影响，并减轻影响的过程。换言之，风险管理是一种主动应急规划——或是为了彻底避开困境，或是为这些困境做好准备，以减轻任何不希望出现的后果。

    她的提问促使我思考，在一个组织中到底该由谁来负责管理风险。风险的类型有很多，而组织内正式的风险管理职能通常只负责处理最为关键的风险。比如说，银行的风险管理侧重于金融风险；医院侧重于患者和法律风险；制造企业可能关注产品或环境责任；公用事业单位的首要风险则是断供。

    这些“重大”风险要么是业务运营所固有的，要么会威胁到业务的持续性，因此理应获得特别的关注和资源配置。但在日常运营中，管理者还会面临其他许多风险。这些风险并不那么明显，获得的关注也就少些，但是，它们同样需要管理——如果你是一个领导，这些风险很可能就得你来管理。

    下面就是一些不怎么明显的风险：

    项目风险：从项目启动开始，就会出现许多因素——或风险，它们可能导致项目超过预算、延期或失败。作为项目领导，你需要不断思考可能危及项目的风险，注意如何避开这些风险或减少它们的影响。

    声誉风险：公司能够从品牌声誉和整体形象中获得巨大的价值，但声誉很容易受损。去年，高盛集团（Goldman Sachs）就遭遇了声誉损害。当时，公司一位管理者自大地维护了一些商业决策，但人们普遍认为这些决策有悖于高盛所宣称的关心客户的宗旨。同样，管理层对质量标准的敷衍态度，也严重损害了强生公司的产品安全声誉。作为管理者，你需要警惕自己的行为损害到公司的声誉。

    客户风险：无论是内部客户还是外部客户，都是组织的命脉。如果它们不想要你的产品、服务或信息，那你就要停业了。因此，客户的成功与你关系重大，你需要留意它们面临的风险。这也就是说，你不仅仅要提供它们需要的产品或服务，还要主动寻找其他途径为客户增加价值。

    毫无疑问，还有其他许多风险需要每个领导者去管理——人员配置或技能差距风险（如果我们失去一些关键人员会怎样？）；预算风险（如果预算减少，我们该如何完成工作？）；供应商风险（我如何解决关键原材料短缺问题？）；等等。管理者经常忽略的一部分职责是，发现这些风险，并做到未雨绸缪。这同样适用于无法预料的正面发展情况，如怎样应对订单骤增。

    但与此同时，今天的管理者还要经常面对另一个问题：学习如何承担风险。这听起来与管理风险相矛盾，但其实在很多方面两者的思维过程是相同的。要有效承担风险，你需要预测自己行动的可能影响，然后慎重决定是否继续行动，或者以能够减少负面后果的方式继续行动。

    要学会如何承担风险，一种方法或许就是，在工作中提高风险管理意识。如果你提高了辨识和减少商业风险的能力，你就会更有信心处理好创新性和突破性工作所需的个人冒险。

    你觉得自己在风险管理上做得怎么样？