绩效管理——任重而道远

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近日，王石“绩效主义像企业脓包”的言论在网络上引起热议。索尼前常务董事天外伺朗也曾提出，绩效主义摧毁了索尼引以为傲的激情团队。此番言论也使得绩效考核一时成为大家讨论的热点。
　　专家指出，国内企业的绩效考核起步较晚但发展很快，同时也存在很多问题。很多企业将绩效考核作为面子工程，并没有真正理解其意义和作用，有的企业甚至将其当做裁员的工具。专家建议，企业应立足自身实际情况，选择合适的绩效管理工具，并且要与时俱进。绩效管理也应该贯穿企业的各个模块，成为企业文化的一部分。只有这样，绩效管理才能真正发挥其作用。
　　绩效考核五大弊端
　　●国内关于绩效考评最常用的词语就是考核“德能技勤”，但其标准很难界定。
　　●评估过程较为主观或流于形式，领导喜欢你，可能打分就高。
　　●考核结果不透明，或缺乏沟通与反馈机制，很多企业考核完就没事了，员工并不了解自己存在的问题。
　　●还有的企业只关注财务指标，以钱为标准，非直接赚钱的部门如行政、财务、人事很容易被忽略。
　　●更有甚者，别有用心地将绩效考核当做炒人的工具。
　　——资深人力资源专家董一鸣

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　　■ 管理者说

　　绩效是企业评价员工的方法
　　●王奇珍，浙江海贝服饰有限公司副总经理
　　我认为，绩效考核本身只是一个工具，不存在对与错，更不存在弊病之说。关键看企业怎么使用，就像菜刀可以切菜，也可以去杀人。所以“绩效主义像企业脓包”的观点也要正确对待。
　　其实任何组织都存在绩效管理，只是表现的形式不一样，没有绩效，就没有管理。需要管理，就需要绩效考核。对于企业和个人来讲，绩效考核是无法离开的。绩效要解决的不是公平，而是规则。换句话说，绩效管理其实就是一个企业评价员工的标准或者方法。对企业或者个人来说，不是需要不需要绩效考核的问题，而是谁也回避不了绩效考核。只是有些科学，有些简单，有些推动了企业的发展，有些阻碍了企业的发展。

　　■ 员工感受

　　外企绩效考核体制较成熟
　　●小强，职场人，从事市场方面的工作
　　我在国企、外企、民企都待过，在我看来所待过的企业市场部的绩效考核形式大同小异，主要由人力部门评分、主管领导评分以及自我评分（可忽略）构成，主要是对完成项目的评价。
　　以我的经验来讲，国企员工的绩效考核成绩虽然有高低之分，但不会有太大差距，更多的时候我将其看成领导对我表达的意见，如果我的绩效考核成绩比较低，我会马上问主管领导，自己哪里出现了问题。
　　外企的绩效考核体制相对比较成熟，考核目标和标准相对也比较合理，像在“四大”，基本可以按部就班升职，考核特别差的和特别优秀的都比较少。
　　我待过的民企绩效考核的设定相对差一些，比如KPI的设定很死板不灵活，有些领导并不了解岗位特性，指标的设定不够科学。而且很多时候员工提建议也得不到及时的反馈，不少情况下建议都被驳回，无法进行有效沟通。
　　而在创业型企业，根据需要进行岗位调动是常发生的，但相关的KPI考核却很难随之调整，导致年终考核成绩很差。有的企业则底薪太低，绝大部分是绩效工资，但部门的蛋糕大小是一定的，项目完成多了绩效工资并不会涨太多，也挫伤员工的积极性。这都是不太合理的地方。
　　绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只能靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。无论任何企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎实工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。
　　——索尼前常务董事天外伺朗

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　　意义 让员工理解“应当完成什么”

　　如何才能让企业的绩效考核更加合理？职场专家认为还是要认清绩效考核的意义，进行合理设计，同时做好员工的绩效沟通，让绩效考核真正发挥其激励作用。
　　“现在很多企业的管理者还没能真正认识绩效管理。”凹凸人网职场专家王晖指出，绩效管理应该是贯穿企业人员管理从上到下的一个完整体系，各级管理人员在其中发挥着重要作用。
　　“绩效考核结果出来后，各级管理者应该与员工有一个正面的沟通，告诉员工造成这种结果的原因是什么，让员工可以认识到自己的问题，帮助团队成长。同时，部门管理者也要承担责任，依据不同岗位运用合适的绩效考核工具，设立合理的绩效考核目标。”
　　董一鸣认为，绩效管理的根本目的应是组织和个人都“共同理解”应当完成什么，积极开发个人和组织实现目标的能力，组织应该为个人和团队提供支持和指导，提高他们的绩效。
　　“对于高层管理者来讲，应不断思考自己的组织看重的是什么，如何向员工传达这种期望。中层管理者作为绩效考核的执行者以及被考核者，绩效管理工作尤为艰辛。”
　　董一鸣建议，“基层员工很难看到决策的背后是什么，容易认为企业引入绩效考评工具，就是为了方便把人清理出去。主动了解自己的工作职责和衡量标准，积极拓展岗位胜任力是基层员工需要积极思考并付诸行动的问题。”

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　　问题 指标不科学过分追求“量化”

　　在北京某电商企业市场部担任产品经理的小于对公司的绩效考核非常有意见。“我们的薪酬主要由基本工资构成，绩效工资大概只占到10％。我们往往花了很大力气去完成那10％的绩效，才能多挣几百块钱，后来索性就不去做了。”在小于看来，公司的这种绩效管理模式就很不合理，根本没有发挥出其激励作用，只是流于形式。
　　“国内企业的绩效考核起步较晚但发展速度较快，很少有企业没有绩效考核管理制度的。但目前国内企业在绩效管理方面存在的问题也很多。”资深人力资源专家董一鸣指出，普遍存在的问题是绩效考核的目的不统一，很多人不理解绩效考核的意义；绩效指标的确定缺乏科学性或过分追求“量化”。
　　浙江海贝服饰有限公司副总经理王奇珍认为，目前外资企业在绩效考核方面比较成熟，他们往往将平衡记分卡、KPI、MBO、360及强制排序等多种方法融合成一种适合自己企业的方法，并根据企业发展的不同阶段，进行适当的调整。而民营企业，目前由于管理基础薄弱，基本上绩效考核形式简单，多是以提成、分红、奖罚来进行绩效管理。
　　“国内企业在绩效考核管理方面往往急于求成，想用绩效考核来解决所有的问题，比如企业文化、团队建设等等。”王奇珍说，“不少企业也缺乏对绩效考核工具本身的了解，往往通过学习，或者请咨询公司，将一种或者几种绩效考核的工具‘生拉硬扯’去执行，这样容易造成负面效果。更多企业缺乏与绩效考核配套的基础管理，绩效考核也需要配合不同的阶段，不同的土壤。没有相应的基础，生硬地使用绩效考核，效果自然难好。”