销售人员绩效考核三宗罪

管理会计

　1.绩效考核指标制定的不合理。部分企业在设定对销售人员的考核指标时，只是沿用常规的销售人员考核指标，而没有切实根据企业自身的战略目标来制定适合本企业发展的考核指标及权重，例如，有些企业在推出新产品时，希望新产品能够快速占领市场，但是对销售人员的绩效考核中却缺乏相关的指标引导，没有专门针对新产品的销售收入完成率、销售收入增长率、销售收入占比等指标；另外一些企业，对指标追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，这反而会分散被考核者对重要指标的关注程度；此外，部分企业也没有根据面临的不同市场类型制定不同的对销售人员的考核指标及权重等等。

　2.绩效考核指标的目标值设定不合理。这一点是很多企业常见的问题，大多数企业因为缺乏对历史数据的系统分析，或者对未来市场的判断出现偏差，致使设定的考核指标的目标值出现了较大问题。有些指标的目标值明显过高，这会造成员工即使非常努力也无法完成指标，会严重挫伤员工的积极性；而有些指标的目标值又设置过低，造成销售人员的奖金大幅度提升，企业不愿意兑现或者无法承担兑现的成本，这会导致企业对员工信用的丧失，后果相当严重。在这样的企业中，员工不愿意接受企业任何放在远期兑现的激励，例如不愿意接受在年底兑现的奖励等，而希望所有的激励最好能当月兑现。这对企业试图建立有效、长期的激励体系造成了很大困扰。

　3.考核周期设定不合理。这个问题相对于前两个问题存在的范围不是很普遍，但是在一些新兴企业，或者对企业内的一些新兴业务的考核方面，有时会存在这样的问题。考核周期需要根据企业产品的特点来确定。