CFO顾惠忠：财务体系担负“空中加油”的角色

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    起落架：预算支撑

    起落架是用来支撑飞机并使它能在地面和其他水平面起落和停放。

    正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。顾惠忠非常认同这个观点，在他看来，懂得用“从长计议”的视角来审视短、中、长等不同财务周期的预算体系在当前日益复杂的经济环境下显得非常必要。

    从2009年开始，顾惠忠借鉴世界知名跨国公司,诸如，波音、空客、UTC等经验，改变了中航工业过去从11月份才开始编制预算的传统，而是从9月份就着手编制下年的预算。

    在顾惠忠看来，全面预算是一个系统工程，包括上下的一致努力，以及财务部门与业务部门的积极沟通，这样才能确保预算执行到位，令顾惠忠深感欣慰的是，2011年中航工业财政预算执行率比上年有所改善，预算对年度目标的牵引作用日益突出。对于2011年营业收入2500亿元目标的实现，顾惠忠表示，全面预算管理起到了很大的作用。

     市场环境的变化和企业战略目标的需要也使预算编制不能仅止于对未来短期进行规划和考量，还需要“从长计议”，用持续向上的态度计划中长期的发展战略，将全面预算建立在企业战略的基础之上。顾惠忠认为，只有在清晰的战略目标之下的全面预算才是持久和准确的。

     一直以来，中航工业坚持将公司规划和预算进行全面结合。在“十二五”开局之年，中航工业财务部门围绕集团公司发展战略和“十二五”规划，及时组织制定下发了集团公司《财务管理“十二五”规划》，明确提出了“十二五”期间的经济发展目标、财务战略、财务工作的主要任务和保障措施。在制定“十二五”规划的基础上，集团公司还组织各直属单位进行了五年预算的试编制、汇总分析、评审等工作，努力实现规划和预算有效结合。

     而中航工业2012年预算目标为：2012年全年要实现收入、利润同比增长15%左右，力争全年实现营业收入3000亿元、利润150亿元，经营活动现金流为正值。这一数字无疑也凸显了整个中航工业对于当前经济不确定性的超强掌控信心。

    机翼：整合向上

    机翼的主要功用是为飞机提供升力，以支持飞机在空中飞行，也起一定的稳定和操纵作用。另外机翼上还可安装发动机、起落架和油箱等。

    由原中国一航和中航二集团整合重组的中航工业作为国内最大的军工集团，成立于2008年，下设有防务、飞机、发动机、直升机、航电、机电、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖200余家成员单位、有20多家上市公司，员工40多万人。目前中航工业已经进入整合重组的第四年。在10大军工集团中，中航工业的重组时间最早，重组的力度和广度也最大。目前，中航工业旗下70%以上的子公司已经启动了主营业务资产证券化的进程。2009年至今中航工业从资本市场共募集资金150多亿元。

    根据顾惠忠的介绍，金融板块将成为航空主业的重要依托。2012年2月14日，根据证监会并购重组委2012年第三次会议审核公告，停牌四年的S*ST北亚重大资产重组获得有条件通过，这意味着S*ST北亚和中航工业全资子公司——中航投资的资产置换重组取得成功，中航投资最终实现借壳上市。中航投资系内部金融资产整合的产物，下辖证券公司、期货公司、财务公司、租赁公司等多家金融机构，并参股中航工业集团内部产业公司。

    “北亚集团是一家很好的壳公司”，顾惠忠表示。事实上北亚目前是一家账面近10亿元现金和3亿元外债的优质壳公司，之前有关公司都有意进入重组，但最后都黯然离场。据悉中航投资重组ST北亚，已进行了两年多的努力。此次获得证监会的批准，对于中航工业的整合和整体上市有着重要的意义。

    目前中航工业大部分板块都在推进整体上市，争取实现之前预设的五年内实现整体上市的目标。2011年被称为中航工业专业化整合的攻坚年，集团自上而下加快了资产划转注资的步伐，进一步促进了专业化重组，目前中航工业母子公司的现代化企业治理结构日益成熟和完善。

    据顾惠忠介绍，集团公司各级财务部门按照集团公司统一部署，在资产清查、审计、评估、税收、会计核算、债权债务分割及资产划转等方面做了大量工作，努力降低重组改革的财务成本。“集团公司逐步建立起产权清晰、管理规范、权责明确的三级财务管理新体系，为集团公司专业化整合的顺利实施发挥了重要的作用。”

    在顾惠忠看来，整合的过程同样也是管理提升的过程。中航工业重组整合三年来，透过企业内部控制的规范实施和全面风险管理体系的建设、全力推进各项整改工作、加大重大财务经济事项监管力度等三项主要的管理措施，整体管理水平和核心竞争力都得到了很大提升。