绩效考核指标四大误区

管理会计

     误区一：绩效管理的目的是扣减绩效工资

     当绩效管理遭遇中国老板时，的确有不少相逢恨晚的场景发生。 绩效管理工具其中一个版本就是──“啊！我终於遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理＇地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操作中，这样的情况是屡见不鲜──绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是深不可测。

     绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向於激励性的，它对企业带来的效益，是来源於整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。

     诚然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”──效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那必须要做到上不封顶。

     另外，在一般情况下，在实施绩效管理的前後，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。

     误区二：关键绩效指标确立错误

     关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想像出来的，好一点的企业则是把着名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”，以後结出来的必然是“苦果”。

     关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。关键绩效指标中“关键”二字对於不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面：

     首先要保证关键指标与年度规划保持一致。如果一个新产品将在本年度推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那麽销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。

     第二要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工叁与关键绩效指标的制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。

     误区三：过分地追求全面的指标体系

     有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这麽做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对於那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。

     因此，企业万万不可过分地追求全面，应依据20/80原则，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下，一个岗位最多不要超过8个指标，每个指标的权重不要小於5%。在大多数企业，指标不超过5个，每个指标权重不小於10%，可能更具有可操作性。

     误区四：量化管理的滥用

     很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作， 绩效考核办法希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效管理指标体系来。我曾见到过这样的指标──“档归档率”、“工作流程档化比率”等等，看起来工作的确是量化了，可是量化了又会怎麽样呢? 组织绩效管理我们花多少人力、时间来取得这些资料呢?当一个人的工作可能需要8个人去考核或评价，那这套考核体系还符合最基本的经济规律吗?