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标题: 计划：绩效管理的目标设定 [打印本页]

作者: 管理会计 时间: 2012-8-22 11:15
标题: 计划：绩效管理的目标设定
绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。

　　核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面——

　　1.绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案去推进实施，过程中如何控制？

　　2.如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么，特别是对于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成？

　　3.在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性需求，需按内部规范的管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。

　　4.绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种奖励的目的是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象征。

　　绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。

　　执行——绩效执行过程中的指导

　　对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展，效果可能会适得其反。

　　检查——绩效结果回顾

　　对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个绩效管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况、其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。

　　在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法进行考核，结果不会有很大差异。

　　改进——个人能力的循环提升详细计划

　　改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。

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