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标题: 建设项目两级责任成本 如何界定与管理 [打印本页]

作者: 管理会计    时间: 2012-8-22 10:41
标题: 建设项目两级责任成本 如何界定与管理
     中国铁建十四局集团山西中南部铁路通道项目部结合工程实际,探索局、处两级项目部的成本管理与利益分配,确立了处项目部的生产主体地位,调动了处项目部的积极性。

  超前制定成本管理规划是搞好责任成本管理的前提。他们自我加压、敢于承担,进场后本着主动沟通、真诚交流、积极推进、和谐双赢的态度,以实事求是为原则,明确提出了 “主动承担风险,以责任为核心,以效益为目标,及时分劈预算,让利基层在前,最终实现双赢”。局项目部先行承担风险,跟处项目部把账算在明处,把利让在前头,让处项目部在干之前就清楚自己的工程量、责任预算和责权利的分配,让他们有干头、有盼头、有赚头、有甜头,从而充分调动他们控制成本的积极性,真正做到责任与风险共担,利润按贡献分享,最终实现双赢的目标。

  局项目部成立了以项目部经理、项目部党工委书记为组长的领导小组,下属各处项目部也成立了相应的领导小组。成本管理机构设置齐全,人员配备到位,分工明确,各负其责。

  事业心、责任心、工作态度和业务水平决定着成本管理的细度、深度和效果。首先,局项目部通过内部学习、交流、培训和检查等方式,提高相关业务人员的素质。其次,每次成本检查后,局项目部都用经济活动分析和实例对业务人员进行业务讲解,查找不足,扬长避短,逐步提升项目整体管控能力。再次,局项目部不断强化责任意识、效益意识以及全员参与的责任成本意识。

  科学界定两级成本责任,确立 “谁负责、谁受益”的原则,是搞好责任成本管理的核心。局项目部责任成本管理的核心就是与处项目部明确各自的风险,理清各自的责任,明确增收节支的不同主体地位。局项目部主要负责外增财源,承担材差、价差及大的变更索赔风险,并在工程量方面确保让利给足,做到预算分劈及时到位。各处项目部对责任预算成本负全责,节约归己,超支自负。双方的责任和义务必须以合同的形式确定下来,便于共同遵守。

  单价分劈明确是局、处两级项目部进行成本核算的根本前提。经过多次讨论协商,双方达成共识,预算分劈到位,为做好成本核算工作奠定了基础。

  本着实事求是的原则,他们对分劈预算中市场浮动比较大的项目,进行动态调整,尽最大可能减少处项目部的施工风险,极大地提高了处项目部的施工信心和控制成本的热情。虽然局项目部增加了经营风险,但同时也强化了增收的决心。

  局、处两级项目部在验工计价方面存在争议的地方,一是价,二是量。明确的预算分劈,让利、给足、动态调整的分配方法,很好地消除了价格的分歧。

  在外部劳务队伍的录用上,局项目部严格执行集团公司的有关规定,坚持“五必须”原则:必须实行招标录用;必须符合资格和条件;必须先签合同后上场;必须实行履约保证金制度;必须按照实际完成的工作量计价。

  开工伊始,局项目部组织物资、计划、财务等部门对所有能招标的材料进行了充分的市场调查,确定了各种材料的基本价格信息,然后依据集团公司的管理办法和甲方要求,进行公开招标,择优选定供应商,节约了大量资金。

  租赁机械设备的管理,也是影响成本管理的重要因素。为此,局项目部规定,外租机械只能用完成的工作量来计价。确实需要按月租用时,要按签认的方式租赁给架子队,租赁费用从架子队的成本中扣除。

  局项目部坚持施工方案 “谁优化、谁受益”的原则,建立了施工方案优化制度,规定施工方案优化产生的利润归处项目部所有。对片石利用、碎石加工、土方调配等,局项目部都是按原方案进行,使处项目部得到了自己可观的利润。





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