生产型企业绩效管理特征

管理会计

       生产型企业通常以产品的生产和销售为经营重点，其绩效管理通常呈现以下特征：

　　1、粗放型绩效管理文化。生产型企业普遍存在“重生产轻管理”的思想，“生产第一”根植人心，而人力资源管理基础则较为薄弱。各级管理者绩效管理的意识并不强，对整个绩效管理闭环只关注绩效考核环节，忽视绩效计划的制定、过程辅导以及绩效结果的反馈沟通，将绩效管理简化为绩效考核，仅用产值说话。

　　中层对绩效管理的不重视，直接影响基层人员对绩效的态度，导致人力资源部在绩效执行过程中难以推动，各部门的绩效工作仅为应付交差，流于形式;或为维护自身部门利益，虚报数据;日常绩效记录空白，考核仅凭主观印象打分等等。

　　且生产型企业习惯以单向的强制命令的方式代替双向的沟通，基层的声音容易被淹没和掩盖，久而久之，员工就按照既有的方式被动接受命令，直接执行。

　　2、通报奖惩与绩效管理并行。生产型企业大多存在两套评价体系，一是通报表扬和通报批评并进行现金奖罚，二是绩效管理体系。相对于绩效管理体系，通报奖惩对员工的影响更立竿见影。例如，车间员工对设备进行野蛮操作，设备管理部发现后通报批评并立即罚款1000元，当场上交;而在月末的绩效考核中，即使评为绩效等级最差级，与绩效为最优的员工之间绩效工资的差距可能仅100元左右。因此，通报奖惩对员工来说更直接，感受更深刻，绩效管理则显得不痛不痒。并且，双重考核往往导致员工对绩效管理更加反感。

　　3、业务部门与职能部门之间存在不均衡。对生产型企业来说，业务部门特别是生产车间，绩效指标的可量化程度很高，如产值、产品合格率、材料利用率等指标，可以完全量化。并且，车间内部进行计件，业绩核算也完全量化。对于职能部门，阶段性工作、非常规性工作较多，固定的KPI指标往往难以体现周期内的工作量及工作完成情况。有可能造成车间员工做多错多，职能部门不做反而绩效得分高，在部门间绩效排名中位于前列，而工作任务重、工作负荷大的业务部门反而排在后面，严重打击员工积极性。

　　4、绩效结果应用程度低。生产型企业的绩效结果多数只应用于绩效工资的发放，很少作为年度调薪、培训、晋升的依据，应用程度低。如果企业的薪酬调整机制未执行到位，绩效结果就难以应用到年度调薪中。且车间一线员工多为技术人员，如果没有进行合理的职业晋升通道规划，所有人员只能走管理路线实现晋升，即使绩效结果优秀，管理能力、学历等往往限制了一线员工的晋升，影响绩效结果的应用。