百特优化成本财务管控

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        顺理成章

　　2011年4月22日，药物与医疗设备制造商——百特国际发布一季度财报。财报显示，一季度营业收入同比增长12%，至32.8亿美元，净利润为5.77亿美元，并上调全年盈利预期。

　　总部位于美国伊利诺伊州迪尔费尔德的百特国际成立于1931年，是一家多元化经营的跨国医疗用品公司，主要从事血友病、肾病、免疫系统疾病及其他慢性病、危重症药品的开发和制造。旗下业务主要分三个部分：生物科技、药物输注、肾病，2010年度实现128亿美元的营业收入。根据Fierce Medical Device网站发布的针对医疗器械领域的专项研究报告，百特国际名列全球十大医疗器械厂商第五位。该报告认为，“（百特公司）将继续巩固腹膜透析市场领域，尤其是在美国、拉丁美洲和亚洲地区，公司还从最近获得的后续肾脏替代治疗业务中获益。”

　　百特董事会主席兼首席执行官Robert L. Parkinson透过其官方网站公开表示，“百特出色的财务表现使我们得以继续进行投资和寻求机会，以创新产品扩大我们的产品多样性，拯救并延续患者生命，也为公司提供一个更大的增长空间。”

　　“目前各个事业部在国内市场稳健发展，其中在腹透治疗市场是行业领导者。”百特中国CFO李平在接受采访时表示。

　　成本革新

　　“由于不同业务的商业模式存在差异，导致运营管理、内部流程、财务管理的重点和内容并不完全同步和一致。”在李平看来，百特中国财务管理的线条比较清晰，从成本来说主要分为生产成本、销售成本和运营成本。目前百特中国在国内的五家工厂都有专职财务经理，根据各个项目的具体情况，和工厂各个部门的同事合作完成各种“价值提高项目”，运用精益化管理的先进理念，不断提高营运效率以降低成本。根据各个项目的具体情况，我们进行财务追踪、计算，从而找出甚至创造价值点。对于营销活动，我们会根据不同业务的商业模式合理配置资源，针对不同产品，不同市场进行有效的价值链管理。同时在经营层面的各个方面，我们都推崇精益化管理，比方通过最小订单，组合运输方式等虽小却有效的方式节约运输成本。我们会对国内七家企业进行全盘的税务规划和现金流控制，并进行现金池管理，以优化资金效率。

　　按照业内的普遍看法，目前终末期肾病主要有三种治疗方式：腹膜透析、血液透析和肾移植。其中，腹透是一种可以在家操作的治疗方法，使用起来方便、有效。但在这个过程中，需要对医生、护士、病人等进行规范腹透、血透操作方法的培训。根据百特2009年度可持续发展重点报告，百特中国在这方面进行了大量投入。近日百特在哈尔滨、合肥两地举行腹透巡讲活动，共有74家医院的近200名肾科医生参加。早在2007年，百特中国开始在北京对100名社区医生提供肾病教育与干预管理技能等系列培训，同时对高危人群进行肾病筛查、建档、随访、转诊等服务工作。

　　李平表示，肾病是一种慢性病，病人需要长期使用相关产品。在中国，百特对于使用我们腹膜透析液的终末期肾病患者一直关怀备至，以内部杂志的方式在病人中建立一个相互交流平台，互相支持勇敢生活。同时对患者进行关怀教育，定期电话回访，解决其在产品、技术上的问题。在进行人文关怀的同时，我们建立了详细的病患档案，包括患者姓名、家庭状况、身体情况、每天用几袋透析液等等，据此我们做出的腹膜透析液的销售预测非常准确。财务从业人员都知道，准确的销售预测意味着精炼的库存、优化的生产安排，营运资本的使用效率大大提高。

　　有业内人士认为，随着成本高、利润低、碳排放高的玻瓶输液逐步被市场淘汰，本土实力厂商纷纷加入塑瓶、软袋输液市场，而且各地大输液厂商牢牢占据着当地市场，这一市场格局对百特中国造成相应的挑战。当这个问题被提给李平时，她认为正确的应对策略是差异化竞争。百特在中国最早引进全密闭输液软袋，引入静脉药物配制中心（PIVA）和门诊静脉输液中心（OUIVA），保证配制的药品安全、无菌、有效，输液环境舒适、整洁，同时还通过软件系统追踪病人用药情况等方式提供附加值。

　　李平认为，财务管理者们在做成本控制时容易进入的误区是关注“有形”的成本，即直接影响损益表的；而对于“无形”的成本，比方本位主义带来的扯皮，冗长的信息反馈流程，缺乏系统化管理等，反而不予以重视。而实际上，流程也是有成本的。“一个好的财务总监，要帮助公司制定完善的流程，设计良好的信息系统及平台，尽量缩减流程成本。” 例如百特的业务以直销为主，但经销商扮演着不可或缺的物流伙伴的角色。为了进一步加强对经销商的管理，我们建立了管理平台对于经销商的选择、商业条款的制定、价格的制定，合同的续签等等，做了很多内部控制的工作。为了进一步控制账期，我们会要求商务团队有预警机制，一旦他们在“前线”听到可能会影响某经销商还款的消息，会及时反馈给财务部门。财务部门也会从专业的角度做经销商盈亏分析等帮助商务部门洽谈价格。这几年，由于商务部门与财务部门的紧密合作，百特中国的价值链管控良好，应收账款账期不断降低而且没有坏账。

　　合规管理

　　业内人士表示，在美国的医疗体系中，医院、药房、药厂三方相对独立，医院医生卖的是“诊断”，诊断只有一段话，吃药或者不吃药，开刀或者不带刀，没有售药权。医生在开过处方后，患者要去自负盈亏的第三方药店买药，医院和药店没有直接利益关系。但中国医院不仅拥有处方权，同时还有售药权，因此药品、设备制造商与医院的协作非常重要。因而医药行业跟医院之间往往存在大量的灰色地带，从药物审批、临床试验、药品定价、药品营销各环节都涉及到“公关”，特别是分销渠道、客户关系维护等方面。对于跨国医药公司而言，进入中国市场具有更大的挑战。

　　事实上，全球医疗器械领域的诸多厂商在合规管理的投入力度都比较大。早在2006年，仅次于强生的全球第二大医疗器械巨头——西门子特大贿赂案曝光后，西门子开始对合规体系进行彻底重建，加强对员工的合规培训，对什么能做、什么不能做以及公司最新的合规情况进行沟通；同时对中间人分销商等合作伙伴进行不同程度的尽职调查。合规管理团队从2007年的173人激增到2009年的600多人。当年合规一词成为西门子内部最强大的声音，对企业治理起到重要的推动作用。无独有偶，GE医疗集团中国区CFO Roberto曾表示，财务管理须合法合规，使业务紧密配合国家的政策和公司规定，确保做正确的事，正确的做事。在GE医疗集团内部，拥有大量的律师和审计人员从事合规方面的工作，如合规培训、政策解读、合规审计。一旦发现不合规的操作，均会记录在案，限期改进。

　　同样的，在合规管理方面，百特的力度也是空前的。

　　根据百特2009年度可持续发展重点报告，2008年百特发布新版员工《行为准则》，更新了全球范围内反腐及和医护人员交往的政策，其中还包括法律相关工具，业务所在国家的反腐政策、行业政策、职业操守规范。2009年间百特商业道德和合规团队举行了100多场面对面的合规培训，超过2200名员工接受了反腐、合规方面的教育。

　　根据百特国际商业道德和合规管理相关规定，合规管理由专门的合规管理委员会和合规管理人员负责。定期向CEO提交合规报告，合规管理委员会协助相关人员进行合规管理，以降低财务欺诈和滥用职权等风险。

　　笔者询问李平百特是如何看待这个问题的。

　　“百特把合规放在一切考虑的首位。”李平强调，美国的《反海外腐败法》非产严格，企业不得以盈利为目的为相关人员提供有价值的物品。中国的法律法规也在不断健全。所以在中国，财务团队会协助法律部门、合规部门做很多合规性的培训，在各个场合，比方大区销售会议上，都会安排专门的时间宣讲合规政策。

　　眼下，百特内部的合规管理已经渗透到各个角落。百特中国目前的客户以三甲医院为主，这些医院对于医疗质量、管理水平、合规管理都提出很高的要求，百特为他们提供培训等的同时，更兼顾合规的流程和方法。在财务管理方面，会有财务人员专门审核所有的文件。比如各类针对医院的会议议程各个时间段的主题，医务人员参加活动是否坐经济舱，住宿是否符合标准，都有明文规定。如果举行活动，必须提交当天的照片、签到表等给财务部门，在合规的情况下才会付款。财务团队、法律部门、合规部门会在事后针对各项活动定期审核。

　　同时，对于外部的渠道商、供应商的合规管理也在有序进行。在今年年初，百特中国完成了对于所有渠道商、供应商的尽职调查。

　　据笔者了解，一般来讲，不同国家实行的药品质量标准存在差异，而统一药品生产商则按照当地标准进行生产。李平对此解释道，百特在全球使用统一的质量体系以保证药品质量，同时对于销往各地市场的产品都符合各地药典要求。

　　从美丽到健康

　　“一个女人35岁以前从事有关美丽的事业，35岁以后做健康医疗，是一件可遇不可求的事。”来自上司的一句调侃恰恰表达出了李平对自身职业生涯的自豪。

　　自2007年加入百特中国以来，李平一直致力于推动优化流程，提高运营管理效率的各项工作，建立了良好的企业管理信息平台。

　　在财务管理方面拥有丰富经验的李平，早年毕业于复旦大学国际金融专业。毕业后直接进入当初尚未和永道合并的普华从事审计工作，在三年高强度的审计工作之后，李平转入朗讯在华的一家工厂从事一段时间财务管理之后加盟全球化妆品巨头——欧莱雅集团。

　　事实上，正是在欧莱雅，李平逐渐从财务经理向CFO转变。欧莱雅拥有高中低端多级品牌，产品覆盖从护肤、彩妆、染发等多个细分市场。欧莱雅每月都有新品上市，对它而言，最重要的就是销售——“如何挑动消费者的欲望和创造消费需求”。因此财务管理也扮演着助推销售的角色。从产品的定位、价格、渠道都需要进行财务分析，最后为达到销售量，市场区域、媒体都需要慎重选择。

　　李平表示，在欧莱雅，财务从定价环节开始参与管理。比如，将一个女人早上11步装扮增加到13步，增加的两步分别用什么产品；各个产品市场同业竞争者是如何定位的，价格是多少；如果定价比对方高，卖点在哪里；媒体广告要做多少才能保证既定利润，这方方面面都涉及到具体的财务分析，同时亦要满足广告法的要求。

　　在经历欧莱雅、百特不同管理文化的熏陶后，李平并不认为行业的差别给财务管理会带来更多的挑战。她认为，无论服务哪个行业，只要学习能力强，就能很快抓住行业的脉搏。同时在企业文化的基础上，制定规范的业务流程，增强团队合作，帮助员工成长，就能成为一名优秀的CFO。而一切的重中之重，就是系统化地建立能力出众、承责力行的团队。