京投银泰ＣＦＯ:管理会计转型

不要回头看

　　5月份，京投银泰公园悦府和京投银泰琨御府开盘，加上之前的京投银泰万科西华府，京投银泰在北京已推出三个“地铁上盖”项目。地铁上盖物业又称轨道物业，是盛行于轨道交通较发达城市的地产形式。比如在香港和东京，都已经拥有相当成熟的轨道物业模式。北京地铁的快速发展给轨道物业提供了巨大机会，而京投银泰是公认的北京轨道物业的先驱者和领跑者。在悲观情绪浓重的楼市背景下，这一特色定位成为京投银泰平安“过冬”的一道屏障。

　　京投银泰的第一、第二大股东分别是北京市基础设施投资有限公司（京投公司）和中国银泰投资有限公司。前者正是承担着北京市轨道交通等基础设施项目的投融资、前期规划、资本运营及相关资源开发管理等职能的国有独资公司，而后者作为着名的投资公司，旗下拥有多家不同类型的置业和地产类子公司。

　　伴随地产信贷的逐步回暖，京投银泰CFO贾卫平对2014年下半年中国楼市持谨慎乐观态度，“随着中国城镇化的扩张、信贷环境的微调，二、三线城市出现的拐点绝对不能轻视。京投银泰逐步削减了二、三线城市的项目，战略中心转型为全力布局京城，作为地铁轨道上盖地产开发的先行者，避开同质化竞争，深耕轨道物业这一细分市场。”

　　随轨道前进

　　根据国家统计局数据，2014年1~5月份房地产开发企业土地购置面积11090万平方米，同比下降5.7%，降幅比1~4月份收窄2.2个百分点；土地成交价款2954亿元，增长8.7%，增速回落0.9个百分点。北京华远董事长任志强今年年初就曾预言今年销售的问题会比较大。来自北京一家咨询机构的数据显示，今年上半年，全市纯商品住宅新房成交均价为26910元/平方米，成交金额862亿元，成交套数29978套，同比2013年上半年的58314套下降了48.6%，几近“腰斩”。

　　楼市下行让地产企业面临的压力陡增。贾卫平表示，中国不管是一线城市，还是二、三线城市，2014年房价几乎都面临下跌的压力，但京投银泰着力开发的地铁上盖物业因便利的交通、出色的环境等诸多优势，具有强大的抗跌性。2011年9月15日，京投银泰的下属公司京投置地、京投公司与北京万科以33.51亿元的高价拿下当年最大规模的地块——丰台区郭公庄车辆段项目五期交通设施用地兼容居住、公建地块。这个联合开发的项目，即北京第一个车辆段地铁上盖物业京投万科西华府。贾卫平表示，西华府涉及住宅、商业等多种产品业态。无论是地铁运营安全、出口规划、项目绿化还是楼房减震、抗噪音等方面都要达到非常严格的标准。地铁上盖物业项目要比普通的住宅或者商业项目成本投入更高，而缩短开发周期，提高周转速度也是企业提升利润率的有效方式。2013年11月，京投万科西华府一期开盘即热销17.3亿，成为京投银泰细分市场策略成功的佐证。

　　“京投、银泰、万科品牌资源的强强联合，将轨道交通建设与高端住宅开发结合，重在细分市场，以技术优势占领先机，获得更多的拓展空间。和万科等优势企业的战略合作，彼此可以达到品牌、资金、管理的优势互补，分散地产下行带来的风险。”贾卫平坚信对这一市场的把握是正确的，“京投银泰布局北京轨道交通空间很大，细分地铁周边的便利优势，通过几年的开发积累，今后会持续发力。”

　　京投银泰万科西华府的成功为之后的项目提供了许多可资借鉴的良好经验，同为轨道物业项目的公园悦府和琨御府开发进度大大提前。中国的轨道地产怎样才能迎来属于自己的时代？贾卫平给出了自己的思索：必须依靠自身技术优势，才能赢得客户的青睐。京投银泰早在2011年就成立了轨道物业技术研究中心，着力研究轨道物业技术，而后续的质量管理、资金支持、成本管理和运营效率才是经济下行时对地产企业最严峻的考验。

　　管理会计组合拳

　　今年上半年，北、上、广、深四大一线城市的楼市成交全面下滑。广州、上海一手住宅的成交面积同比下滑超过三成，深圳、北京的跌幅超过四成。中原地产研究中心对23家A股上市大型房企财务指标进行分析发现，今年一季度房企资金链呈现紧绷之势，23家房企的平均资产负债率达到77%的历史最高水平。此外，今年5月，10家标杆房企共计融资31.50亿元，环比大幅回落73.3%。融资金额已连续3个月回落，并创近11个月以来新低。随着行业进入调整期，今年以来金融机构对于房地产行业的态度愈发谨慎，多个渠道融资成本均开始上升。

　　面对2014年上半年房地产市场明显降温导致的各种压力，贾卫平分析，短期房地产融资规模会有所回升，但就房地产市场总体趋势而言，融资行情略有回暖并与压力相伴。资本市场对房企的松绑体现了监管部门对行业调控思路的变化。对于中国地产当下的调整期，地产企业在乐观对待的同时，还要冷静应对风险。

　　在冷峻的市场行情下，土地一级开发商要想实现业绩增长，就要苦练内功，在保证资金链畅通、控制成本、注重内控和风险控制等方面打出一套“组合拳”，才能在白热化的竞争中生存下去。

　　在目前的时间节点，地产开发企业关注开发资金安全和开发成本尤为重要。贾卫平认为，地产开发企业的CFO如果只懂财务迟早会被淘汰，只有走进施工企业，在项目开发前会同项目组做好前期的尽职调查，才能让每一个落地项目真正为企业带来利润，迅速回笼资金。

　　应对经济下行和通胀的多重挑战，全员、全过程成本管理理念成为京投银泰内部价值全面提升的关键。贾卫平告诉记者，全员、全过程成本管理理念在公司早已深入人心。上自董事会成员等决策者，下至每一名普通员工均应具备明确的成本管理理念并贯穿于各自工作的全过程当中、贯穿于项目开发的全过程当中。贾卫平强调，任何成本管理措施都需要人来落实，在成本管理中要始终重视对员工的管理和使用。建立能上能下、能进能出的用人机制，重视引进、培养人才，努力提高员工的成本管理能力，培养员工在成本管理方面的责任意识和奉献意识，及时对员工在成本管理中的突出行为进行激励，处处引导、强化员工的成本管理意识。“在坚持成本全过程管理的同时，重点抓好关键环节成本管理，项目规划环节、工程设计环节及实施环节、合作伙伴的选择环节、合同管理等均为成本管理的关键环节。在成本管理的预测过程中，一定要充分考量后期成本的各项预期风险，包括原材料价格上涨、合同洽商增加、延期交房违约金增加而导致财务利息增加等等，合理估算后期成本都要全盘提前预测，防止后期成本跑冒滴漏。”贾卫平提示了成本管理的几个关键点。

　　贾卫平介绍说，由于土地开发的投资额度大、开发周期长、审计环节多，合同管理应当成为开发企业成本管理的重要抓手。在合同管理内控制度设计上，应坚持嵌入式管理原则，防止任何部门和个人有不受约束的权力；在合同他方选择上，应坚持性价比最优原则，在保证开发进度前提下合理降低开发成本。合同订立前，开发企业应尽量使经济业务潜在合作方来源多样化、竞争充分化，并对潜在合作方进行多方比对、广泛调研，充分了解潜在合作方主体资格、履约能力；合同谈判中，业务部门和经济部门应共同参与、相互制约，技术性条款以业务部门建议为主，经济性条款以经济部门建议为主，事权和财权相互分离，集体决策，防止任何个人或部门独自决定某项合同。

　　在地产企业深耕多年的贾卫平多次提示，地产开发企业应建立严格的内控体系并保证体系有效运行。在地产产业链上的各类企业在抱团取暖的同时，还要练好内功，切实按照重大经济事项集体决策和不相容职务相分离等原则，建立完善的内控体系，防止任何部门和任何个人在经济活动有不受约束的权力。建立对内控体系的检查督导机制，保证内控体系能始终有效运行，这样既有利于培植清明的企业精神，也有利于降低经济下行带来的风险。

　　对于下属众多子公司的风险管控，贾卫平十分看重资金集中管控，“现在地产公司中很少有捂盘的现象，作为地产开发商的开发前期要迅猛快速、力控风险，后期资金必须快速回笼。”打好“组合拳”离不开公司上下一盘棋的集中管理思路。为了统筹资源配置、统一调配资金、统一薪酬管理，更细更好地盘活每一笔资金，每一分钱都用到刀刃上。贾卫平甚至对每一个财务人员的入职都要亲自把关，以便将集中财务管理理念延伸到每一个分支机构。贾卫平感言，“还需天时、地利、人和以及精准的职业敏感和深邃的洞察力，才能让企业的运营效率倍增。”

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