CMA全面预算管理组织体系的具体框架

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CMA全面预算管理组织体系的具体框架

　　全面预算管理工作必须由一个组织来推动，无论什么管理，都必须在一定的规则下进行。全面预算管理组织是预算机制运行的基本保证，预算目标的实现必须建立在完善的预算组织基础上。全面预算管理组织体系是由预算管理决策机构、预算管理工执行机构三个层次组成，如图2所示：



　　1、股东大会

　　股东大会是企业的最高权力机构，在全面预算管理中的主要职责如下：

　　(1)审议批准企业的经营方针和投资计划；

　　(2)审议批准企业年度预算和决算方案；

　　(3)对发行企业债券做出决议。

　　2、董事会

　　董事会是具体负责全面预算管理的最高决策机构，在全面预算管理中的主要职责如下：

　　(1)决定企业年度经营计划和投资方案；

　　(2)制定企业年度经营目标，决定年度经营目标偏差的修订；

　　(3)制定企业年度全面预算方案，提出预算总目标；

　　(4)决定企业资本性投资预算；

　　(5)决定企业整体预算考评与奖惩方案；

　　(6)制定企业年度财务决算。

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　　3、CMA全程参与全面预算管理委员会

　　预算管理委员会是在董事会领导下，专门负责全面预算管理的决策机构，其组织成员如下：主任由企业总经理兼任，副主任由副总经理、财务总监兼任，各预算责任单位负责人兼任委员。其主要职责如下：

　　(1)制定预算管理的制度、规定等全面预算的纲领文件；

　　(2)贯彻企业的经营目标及方针，审议、确定目标利润；

　　(3)审议年度经营计划和预算编制的方针、程序和要求；

　　(4)审查预算编制委员会提交的整体预算草案，并提出必要的修改意见；

　　(5)向董事会提交预算执行的月度、季度、年度执行情况及分析报告；

　　(6)在预算编制和执行过程中，对各预算责任单位之间以及预算责任单位与预算监控、考评部门之间出现的分歧进行协调和仲裁；

　　(7)将经过审查的预算方案提交董事会审批，待董事会批准后下达正式预算；

　　(8)根据需要，对预算的调整事项进行审议并做出决定：

　　(9)审议预算奖惩办法和兑现方案。

　　4、全面预算编制委员会

　　预算编制委员会是预算日常管理机构，是在全面预算管理委员会领导下负责组织企业预算的编制、预算监控和考评、预算协调和预算信息反馈工作，其成员大部分由企业内部各职能部门的领导担任。企业财务部门具有信息管理、分析评价、资金管理、费用控制等方面的优势，因此，通常将机构设在企业财务部，其主要职责如下：

　　(1)根据下达的预算总目标及年度经营计划，编制企业预算大纲，确定预算编制的原则和程序，具体分解各预算责任单位的预算指标，分别在投资中心、利润中心和成本(费用)中心设计预算指标体系。

　　(2)组织预算培训工作，提供统一编制业务计划和预算所使用的表格，指导各预算责任单位编制业务计划和预算草案，提供相关定员、定额、费用开支标准等基础信息。

　　(3)负责初步审查各预算责任单位的业务计划和预算草案。

　　(4)汇总编制预算草案并上报预算管理委员会审查。

　　(5)负责企业预算管理制度的起草和报批，并负责监控各预算责任单位预算管理制度的执行。

　　(6)负责审核各预算责任单位预算偏差分析及预算纠偏措施报告，负责汇总编制预算偏差分析报告并提交预算管理委员会。

　　(7)对预算责任单位提出的预算修改、调整方案做出初步判断并提出意见。

　　(8)根据全面预算管理需要，调整会计核算工作。

　　(9)定期向预算管理委员会提交预算执行报告，负责组织相关部门对预算的执行情况进行考评。

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　　5、预算责任单位

　　预算责任单位就是预算的执行机构，亦即预算目标执行的责任主体或责任中心。企业因战略不同而有不同的结构，并且以责任网络状形式存在，也叫预算责任网络。预算责任网络中的成员为责任中心，责任中心是企业内部具有一定权限，并承担相应经济责任的内部单位。无论预算执行组织怎样设置，统一到预算责任目标上，预算责任网络可分为投资中心、利润中心和成本(费用)中心三个层次，如图3所示




　　(1)投资中心。投资中心是最高层次的预算责任单位，担负着整个企业的投资战略规划与战略管理工作，是需要对其投资效果负责的责任中心。投资中心的预算目标就是企业的总预算目标，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为既要对成本、收入和利润预算负责，还要对投资报酬率相关的资本预算负责。一个独立经营的常规企业，就是一个投资中心。投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和更多的自主权，因此，投资中心的预算指标通常是投资报酬率、剩余收益、现金流量等综合性、价值化指标。

　　(2)利润中心。利润中心处于预算责任网络体系的中间层，是各个具体的业务单元或经营单位，它不仅需要对收入、成本和费用负责，而且还要对利润预算负责。其衡量标准是该责任单位有无收入和利润，凡是能取得收入，实现利润的责任单位都可成为利润中心。利润中心又可分为自然利润中心和人为利润中心。自然利润中心可以直接向企业外部销售产品，在市场上进行购销业务，从而形成利润的责任单位，通常指独立核算的分公司、分部。人为利润中心是在企业内部按照内部转移价格出售产品或提供服务，从而形成内部利润的责任单位，如企业内部的辅助生产部门提供的修理、运输、供水、供电、供气业务。利润中心的预算指标主要是营业收入、成本、费用、利润以及一些非财务指标，如市场占有率、产品质量等。

　　(3)成本(费用)中心。成本(费用)中心是预算责任网络最低层次的预算责任单位，它需要对成本(费用)负责，并且只能对可控成本(费用)预算负责，一般不形成收入，如各职能部门、车间、工段、班组等。可控成本是指某责任中心事前能够预知其发生，并且能控制和调节其耗用量的成本。判断成本是否可控的依据是：责任中心是否能通过自己的行为有效地影响该成本的数额；该成本是否由责任中心全权使用的某项资产或劳务而直接形成；责任中心是否是该成本责任人的直接管理者。如固定资产折旧费、无形资产摊销费均难以确定责任单位，列入不可控成本(费用)。不可控成本(费用)不宜硬性归属到某个部门，一般做法是由财务部门直接控制。成本(费用)中心的预算指标主要是成本和费用。

　　(4)各责任中心的关系。投资中心、利润中心,和成本(费用)中心的主要区别在于各责任中心控制的区域和权限范围大小不同，但它们都承担相应责任。最基层的成本(费用)中心对其可控成本向其上层成本(费用)中心负责；利润中心对其本身的可控成本和下层转来的责任成本负责，并对本身经营的收入、成本和利润向投资中心负责；投资中心最终对其经营的投资报酬率向董事会负责。

　　需要说明的是，预算责任网络的界定过程是根据各环节、各单位在预算总目标的实现过程中的作用和职责分层设置的。如前所述，任何一个责任中心既具有管理的职能，同时又具有执行的职能。由于两者的分层依据不同，同一单位或人员在不同组织中可能具有不同的层级，亦即其在整个预算体系中具有双重甚至多重身份。例如，企业最高决策层作为投资中心的责任人，需要对企业总预算目标的实现负责，但作为该决策层中的决策者个人，为了正常开展他们的相应业务工作，也要发生费用。根据成本可控和权责相当的原则，他们应该对其费用负责，并将这些费用纳入企业整体费用预算之中。这样他们个人同时也成为预算执行组织中的一个成本(费用)中心。又如．各职能管理部门在实施其管理职能的同时，也不可避免地存在费用的发生，因此，他们同样成为预算执行组织中的一个成本(费用)中心。他们均应与其他成本(费用)中心一样，承担相应的职责，接受预算的约束、监督和考评。总之，预算责任网络应该是一个包容并明确企业每一个单位、每一个人员职责的全方位网络。