空降ＣＦＯ的“月球逃生计划”——星际地图

天堂里的猫

求生工具三：星际地图

寓意：建立正向的同盟关系

空降CFO们必须要懂得一点，单纯靠个人力量是无法胜任最初公司以高额薪酬延揽自己加盟的任务目标的，因此找到并建立组织内部有志于达成该目标（IPO或优化运营）的关键同盟者，这些同盟者将是空降CFO实现流程再造的“活地图”。

管理大师彼得·德鲁克认为，团队建设失败的一个主要原因是职业经理人固执地认为只有一种类型的团队。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。对于企业原有的团队而言，突然来了一位工资数倍或数十倍、被老板寄于厚望的新人，一定会打破原有的局面，背后则是一种无形的不安全感。当别人有危机，就会有反制。所以空降的成功与否最关键的莫过于取得CEO、财务团队以及业务部门的支持与信任。

都说新官上任三把火，但空降CFO如果缺乏有效的正向同盟，往往火烧的不是时候或者全然烧错了地方，于是就会被无情的冷水扑灭，从而大大折损自身口碑这一宝贵的“生命值”。

晋江恒达陶瓷有限公司CFO幸万认为，中国企业讲究一个“和”字，CFO空降后更要和周围的环境和顺起来。新兵飞降企业，要善于和老员工打成一片，一个人的力量毕竟有限。一开始最重要的是要了解身边的同事，花些时间和他们多沟通，成为好朋友，互助共赢。对于财务部门、业务部门和宏观层面，要花更多的时间全面了解。想办法让财务部门为业务部门提供更好的服务，增强团队的凝聚力，定期开会、摸底调查是了解的方式之一。一个CFO无论是否空降，都要为自己制定短期和长期计划。短期是尽快了解公司，找出自己发挥价值的突破口；长期是帮助企业做大做强，优秀的CFO会了解并发现企业的长远发展，这就需要平时做好功课，善于分析和总结有利和不利的案例，以便于尽快提升自己。

“作为上市公司，要保证财报的真实，减少关联交易等不能逾越的雷池。”幸万补充到，如果CEO和他的整个团队，即使说服也无法改变，不遵守法制的轨道，那么CFO选择退出，也是虽败犹荣。

邹志英也特别强调，切忌在不了解企业内外部环境的情况下就去做“点火”的新官，要先“诊脉”，这样才能更好的帮助空降兵在管理风格和文化差异上实现平稳过渡。要了解同事们的工作风格以及需求——切实为他们的问题提供有建设性的解决方案并付诸于行动。作为CFO既要服务于企业、服务于老板，同时也要给老板提供专业意见，辅助老板制定企业的战略。老板和业务部门考虑的可能更偏重于业务发展、规模扩张等偏向激进的做法，而CFO必须要告诉他们现实的操作是什么。“所以CFO面临的是各方挑战，及时找到一个平衡点是解决问题的关键，那就需要相互妥协，有时妥协也是一种进步。”

韩力回忆道，在加入易才还不到一个月的时候，易才的财务总监就离职去美国深造了。那段期间有将近四个月是韩力直接带一线财务经理，尽管此前韩力认为这是个不小的挑战，但其实这也是个建立信任的过程，可以很快摸清业务和团队，组织成员也很快了解到韩力的处事原则和领导风格。当面对财务人员的水平参差不齐时，韩力的做法是尽量安排更适合的位置和工作，而不是急于换血。“如果原先大家不了解应该到什么程度能更卓越，就永远不知道差距在哪儿，我会给大家一个循序渐进的过程。”在韩力看来，其实很多并非是专业能力上的差距，而是做事的态度和方法已经有了固有的思维定势。比如对于某些家庭型的财务工作人员，可能不希望面对更有挑战的工作，这时就要强化其对现有工作的质量和效率，未必一定要转岗。

提到和业务部门的磨合，韩力强调有几个因素：首先，必须要走出去，主动沟通；心态上要做好准备，不能带有任何优越感，别人都有自己的长处，自己也有短处。让别人有近距离的机会接触你，也要让对方觉得你是对这块业务真的有兴趣，这样大家的心理距离很快就会缩小。当最初的磨合期渡过之后，CFO一定要拿出真材实料，让人家看到你的想法和做法。“有料的人，必然会得到尊重。”

其实很多民营企业，财务团队里一般会有老板的“自己人”，这种裙带关系对于空降兵CFO来说确实是个挑战，如何处理这种微妙的“抗拒”关系，余平的观点为“对事不对人”。她说自己没有那种“一定要制服别人的心态”，不要让别人觉得有威胁，要让对方看到自己的诚意，帮助团队成长，最关键的还是要合适的人做合适的岗位。

在寻求同盟这个话题上，Jonathan提出首先要与CEO充分沟通，取得全力支持；其次，对待财务团队内部要“尊老爱幼”，充分体谅和照顾老员工的利益。即使他们不适合你的要求，也要善待他们，否则只会“出师未捷身先死”；第三，要主动与业务部门负责人沟通，包括正式和非正式的，而不是躲在自己的办公室里看报表；在了解情况之后，要提出有价值的建议，并立即推行，树立威信。