【案例】淮化集团财务管理中的“三板斧”

天堂里的猫

       导读：“如果你在淮南打车说去化肥厂，出租车都会把你拉倒我们淮化集团来，我们现在虽然是个多产品线的化工企业，但是由于多年以来我们更多的是生产合成氨、尿素等化肥原料产品，所以大家都习惯称我们为化肥厂。”谈起淮化集团在淮南市的地位，财务总监刘元利半开玩笑地说。虽然说淮化集团在老百姓眼里还是个“化肥厂”，但是对于现在的淮化集团来说，其产品品类和技术领先程度早已不可同日而语。“前一阵神州十号飞船的顺利升空，淮化产品功不可没，我们提供的高纯度四氧化二氮占燃料的2/3。2005年底，由于另一家大型化工厂生产停顿，淮化集团临危受命，要在六个月内为中国的火箭发射工程提供名为四氧化二氮的燃料推进剂，纯度必须达到99.5%。，经过研发团队的努力，最终我们产品四氧化二氮的纯度达到99.8%，突破航天标准。” 刘元利自豪地表示。

       安徽淮化集团有限公司是皖北煤电集团控股的大型煤化工企业，全国化工百强之一，是国家经贸委重点联系的千户国家重点企业和化工部重点培育的100家企业集团，是安徽省煤化工基地。现在淮化集团总氨生产能力已达50万吨，并形成了以氨、醇、焦化、硝盐三大系列纵深加工的生产格局，是淮南市地方经济支柱。目前淮化主要产品装置年生产能力为：合成氨50万吨、硝酸铵36万吨、尿素50万吨、浓硝酸50万吨、混甲胺2万吨、二甲基甲酰胺5万吨等生产装置，产品品种有30多个，现在淮化集团已成为具有规模经济优势的大型现代化煤化工基地。

第一斧：项目管理做细

       淮南是一个典型的以“煤、电、化”为基础产业的城市，很长时间以来，一个地区工业经济发展的程度取决于当地化学工业的发展水平。刘元利告诉我们，“淮南是个煤炭资源丰富的地方，我们属于以煤炭为原料的化工企业，占有一些得天独厚的优势，但是长期以来我们还是以生产附加值低的尿素类产品为主，这跟国家整个化工行业发展历史是有一定关系的，但是对于现在的淮化集团来说，我们还是希望通过产品的升级来实现企业的转型。我们国家现在化工进出口整体呈现的是逆差，大概每年的化工产品进出口的逆差在500多亿元人民币，其中以高端化工产品进口居多。我们现在也力争从产品上做出升级的调整，比如我们现在也开始生产乙二醇，聚甲醛等高端化工产品。”

       2005年4月皖北煤电集团与淮化集团在淮南签署合资合作框架协议，双方对淮化集团进行战略重组，淮化集团成为了皖北煤电集团的控股子公司。刘元利也正是2005年开始从皖北煤电派驻到淮化集团任财务总监的。就在刘元利上任不久，2006年皖北煤电集团开始提出精细化管理的理念，刘元利同时也在淮化集团开始逐步地进行管理精细化改造的工作。“我们现在执行的主要是标准化管理理念。在我看来精细化管理是一种思想，是一种习惯，也是一种工作方法。2013年我主抓五个方面的精细化管理工作，分别是安全、生产、技术、管理和项目建设。其中安全管理精细化主要是通过安全标准化来落实，生产管理精细化主要是通过精益制造来体现，技术精细化以精确设计来实现，管理精细化是通过管理环节的落实到位来实现，而项目建设精细化是通过技术经济一体化来表现。”刘元利希望能通过一个个项目管理的精益化逐渐带动整体财务管理水平的提升。

       谈起通过技术经济一体化来实现项目建设的精细化，刘元利颇有心得，“这种从项目立项到设计再到效益进行整体考核的方式是近两年才在淮化集团得以推行实施的。以前在项目建设中更注重的是考核的安全性和事故率，并没有想过经济效应是如何，诸如设计浪费这样的潜在问题在项目建设过程中根本无从所知，只能在后续的使用过程中发现，但也为时已晚。打个比方，这就很像是现在国内医院对医生的考核是一样的，只考核医疗事故率，并没有考核每个病人的康复成本，这就造成了很多过度医疗的情况。我们现在用项目经济一体化的思想来进行管理，现在从项目立项开始，就要求按照技术经济一体化的标准来进行建设和考核，在项目设计的同时就会按照设计原则和设计方法进行反复的论证，被认为是设计浪费的部分如果不能取消的话，就要求项目组重新作出替代方案来。”

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第二斧：资产管理做清

       国企深化改革之艰众所周知，但是难点所在却各有差异，刘元利选择采购作为突破口，“要说国企管理上的改革，自然是要先把‘花钱’这事儿管起来。我首先从采购环节抓起，在物资采购、服务采购和工程采购方面严格要求超投标管理的全覆盖，就拿服务采购中的财产保险来说，经过招投标管理之后，我们的保险费率从2005年的360万元保4亿元财产的比例降到了现在200万元保20亿元的标准。”

       与此同时，刘元利在淮化集团内部的库存物资和库存商品管理方面进行了一系列的改革，他要求所有涉及库存的部门都按照集团财务设计出来的标准化的格式报表进行填报，所有的仓储管理部门都按照报表来填写核算，每个月由财务人员进行定期稽核、盘点，保证账账相符。刘元利告诉我们，“库存管理的及时和信息传达的准确，对我们这样的企业来说是可以直接用来指导销售的。举个例子，我们的很多产品属于危险化学品，液体产品是灌装储存，如果存储量大、液位高，就会造成安全隐患，所以，及时地通过库存管理来调整销售策略是关乎整个企业安全生产的重要工作。”

       但是在实际工作中，对有着3万多种原材料和辅助原料以及产品库存的淮化集团来说，刘元利在库存资产管理上还是觉得有很多难点，“在化工企业里，我们通常会把生产设备中的零部件做出备份库存，这是为了保证安全生产和连续生产的需要，但是事实上很多大型零部件可能在机器从投产到报废整个生命周期都不需要更换，但是我们还必须存着备份零件以防万一，因为这些大型零部件的订货也是需要时间的，一旦因为零部件损坏造成停产的话，损失更大，这些零部件备份占用了不少资金，这个情况到现在为止也很难有有效地解决方法。我们曾经也想过诸如大型零部件由几个化工企业联合备份的方式，就是机器的重要零部件分别由几个企业共同出钱进行备份，有需要更换的企业随时可以用，只要保证库存有备份即可，这样就可以节省出来不少资金，可是这种理想的方式实施起来却很难执行。”

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元素三：内部市场化改造做活

       虽然说淮化集团的资金管理归母公司皖北煤电集中管理，看似刘元利在融资方面的职责不多，但是在花钱效率上刘元利的担子并不轻松，“我现在争取在全面预算上真正做到精细化，其中包括业务预算、成本预算、资本预算、资金预算等。国有企业的预算比较难做，以成本预算为例，在化工企业中，材料物资很多时候指的不是原材料，而是辅助原料，辅助原料不构成产品的主体，但是也是消耗必需品，这种辅助原料的消耗属于非常规投入，比如生产投入的机器设备等，现在是按照同等生产条件情况下的对比，再根据经验值进行预算估算的，并没有达到我心中真正的精细化的预算标准。"

       为了解决预算制定与执行上的诸多难题，刘元利在2012年引入了内部市场化考核机制，"我们把每个员工都当成是内部市场的一部分，是市场的主体，我们将年初的计划任务、各项工作标准、各项任务都进行货币化，然后配给给每个员工，员工工作的各种消耗和效益都进行货币化，这三者之间的差额就是员工的实际收入。我们把企业内部之间也定义为客户和供应商的关系，对于员工来说，你的上一道工序就是你的供应商，你的下一道工序就是你的客户。这种内部市场化从分厂细化到车间，再从车间细化到班组，再到个人，都通过这种方式进行考核。这种考核方式从2012年下半年开始运作，现在效果已经逐渐开始显现。"

       淮化集团的精益财务转型并不是疾风骤雨一般，而是从细节抓起，紧抓点滴落实和执行，这也是刘元利审时度势之后给出的定位，"皖煤收购淮化集团的时候，市场上包括企业内部都有一个声音，把这个收购叫做‘暴发户娶了个大小姐’，这从一个侧面上也反映出来了国企的一些固有观念影响深刻。国企的员工和股份制企业的员工从心态上面还是有很大的不同，虽然说这些舆论不能从根本上影响决策，但是当落实到每天的实际工作中时，我们必须注意这些细节，毕竟一个企业的企业文化是需要悉心培养的，我们依然会很注重企业员工参与意识的培养和主人公精神的体现。"