多目标的平衡与成本管理

天堂里的猫

平衡财务目标与客户目标、员工目标

　　财务目标驱动企业不断压缩成本、节减开支，以增加利润。客户目标要求企业从客户的角度出发，通过提高产品质量、优化服务等方式尽力提高客户的认知价值，同时减少客户的买价、搜寻、搬运、等待等成本，以增加客户让渡价值。员工目标则需要企业支付有竞争力的薪酬，帮助员工解决后顾之忧，发展员工的职业能力，提高员工的自豪感和承诺感，真正做到以人为本。表面上看来，这是一组矛盾：资源多用还是少用，用在外部还是用在内部？究其实质，这三个维度是互为因果、互相促进的。企业经营靠的是人，优秀的员工能促进客户和市场目标的实现，而客户和市场是企业利润的源泉。

　　汉口大洋百货一楼有家拉-面馆，我认为其成本管理理念是不恰当的。为节约人工成本，这家店面雇佣员工较少，可能薪资也不理想，服务员忙忙碌碌跑来跑去，嘴里说着“欢迎光临”，脸却拉得老长，对顾客的要求极不耐烦，同时等餐时间特长。这家店面节约了成本，最后却必然走向亏损消亡。

　　当然，我们在平衡这三个维度的目标时，还要综合考虑其他因素。把为股东创造价值作为使命的企业更注重财务目标，把服务客户作为使命的企业更注重客户目标，把发展员工作为使命的企业更注重员工目标。技术含量高、专业性强的企业需要更注重员工目标，服务型企业需要增强前台员工的满意感。采取差异化战略的企业比采取低成本战略的企业在员工和客户方面投入更多成本。产品介绍期和成长期比成熟期在客户方面投入更多成本等等。总之，一个企业理想的成本管理应该像T恤一样合身。

　　平衡短期目标与长期目标

　　一般认为，被资本市场控制的上市公司追求短期目标的压力较大，任期不确定或较短的任期追求短期目标的动机较强烈，财务部门出于职业习惯比规划部门更重视短期目标，另外侧重年度业绩表现的绩效考评体系也促使企业追逐短期目标。现实经营管理中，为保证短期目标而忽视甚至损害长期目标的现象并不少见，如限制研发投入、限制工艺装备的改良、限制市场推广费用等，或纯粹为粉饰报表形象把本可以费用化的支出资本化等等。相反的情形也很常见。由于资本性支出对短期目标影响不大，即使这种支出往往金额巨大、影响深远，在企业中引起的关注度并不如费用性支出，而在相关资产开始折旧时，我们又将其作为不可控费用剔出控制范围。

　　整体来看，短期目标和长期目标宛如时间棘轮上的今天和明天，是不断滚动转换的。今天的短期目标既源于昨天的长期目标，又为明天的短期目标提供必要的储备和支持。经营者在做成本决策时，必须有抗拒短期诱惑的毅力和智慧，用远见卓识引导企业做正确的事情。

　　平衡控制力与灵活性

　　“一管就死，一放就乱”，是我们大多数企业在管理上的困惑，成本费用预算博弈是企业中普遍存在的现象。由于信息不对称，各职能部门和业务单位都有为本单位争取预算指标的动力。只要有预算，花起钱来理直气壮，年末突击花钱的现象比较常见；没有预算了，也就有了不开展相关职能或业务活动的理由，把压力推向成本管理部门。成本管理部门严管也不是，宽放也不是，只好周期性地一管一放。

　　要使成本管理严宽相宜，平衡好控制力和灵活性的关系，须同时从两方面来剖析这种管控关系。就管控手段来说，我们大多数企业都是大型的机械化结构的组织，主要依靠制度和规范来管控企业，是一种对控制着迷的组织，强调“宁可牺牲结果，也要成全手段”，也就是说，我们的管控手段强硬且僵化。同时我们民族有着悠久的“上命不可违”的传统意识，官僚政治在组织的权力结构中处于不可替代的核心地位。借用营销中的“桶理论”来比喻，在管控的桶中，我们装了官僚科层这块大石头，也装了制度规范这些小石头，但都是坚硬固化的，总有些空隙难以填满。如果我们再装进沙子(比喻更细节性的规范)，整个桶会超重，如果我们倒出些石头，空隙又过大。问题的解决不在于装进或倒出砂石，而在于我们要尝试换一种思路，用水来填充。水是至柔的、可渗透的，可以填满桶所有的空隙而不致超重。“水”即企业的意识形态，诸如价值观、愿景等，是一种聚合的力量，一种内在化的管理手段，没有具体的条款却又无所不在。

　　如果我们能在整个企业内真正树立成本意识，用成本意识引导员工的行为，就有望实现“放而不乱”。就影响管控的主体来说，作为机械型组织的员工，不论层次高低，普遍存在的是一种工具理性，而不是对组织的内在承诺感，“大家都是出来混口饭吃的”，这句话把这种心态揭露无遗。工具理性的主体，在企业管控压力和自身欲望的驱动下相机抉择，不是袖手旁观就是斤斤计较，能不出现“一管就死，一放就乱”么？如果我们能借助在员工维度的建设，增强员工对企业的承诺感，让他们理解什么是对企业有利的事情，跟踪评估反馈资源使用效率情况，引导他们积极主动地履行职责，将有助于实现“管而不死，放而不乱”。  

　　某企业引入一高级专业人才时，非正式承诺其享受一定行政级别的待遇，后该专家到财务部门报销与该行政级别相对应的费用时，遭到会计人员的坚决拒绝，遂向总经理申诉，总经理怒斥该会计人员及财务部门“事难办、脸难看”。把这件事放在典型的机械结构组织中考察，我觉得会计人员的行为无可指摘，因为专家不能证明其符合正式制度规范的报销条件，会计人员无权逾越制度受理。但是，会计人员的行为也是不值得肯定的，既然公司的价值观指向重视专家人才，会计人员在交涉过程中应保持必要的委婉和尊重，积极为专家解决问题。这个事例印证了前文所述的观点：意识形态这种软管理手段和员工的承诺感对于成本管理非常重要，是正式制度不可或缺的重要补充。