CFO的战略思考：对战略思考的要求也变得更为重要

管理会计

       作为企业管理层的核心，胡奋在其长期的财务实践中对财务管理有了一系列深入的思考。胡奋将财务管理的精髓归纳为信息的收集与资源的配置。他分析认为，在企业发展的初级阶段，因为缺乏强有力的后台支撑，信息搜集与资源配置这两大功能通常由两个不同的团队去操作，相互之间的关系是割裂的。财务管理者在这一阶段管理的重点是效率，需要把财务人员的主要精力放在具体操作的层面：会计核算、资金管理、完成报表等等。

　　随着企业的不断发展壮大，企业就必须着眼于构建一个强有力的后台管理系统，包括共享服务中心或者强大的IT管理平台，在此基础上，信息搜集与资源配置的功能有可能统一在一起，前线的财务人员身兼信息的搜集者与资源的配置者，在企业的运营管理中扮演专家角色，依据财务的分析参与投资、运营的决策。财务管理的中心也因此可以向“效果”转化，更多强调价值创造。

　　“我把财务部最强的人放在业务的第一线。”胡奋说，“他们是财务部的触角，我所看到的信息就不仅仅是系统里的报告，还包括他们反馈来的一线的信息。”在3M中国100人左右的财务团队中，有14个经理直接向胡奋汇报，其中7人是business counsel（业务财务分析师），他们的职能就是分析业务的表现，制定产品的定价，参与战略的构建，并随时向总部反馈业务相关的重要信息。胡奋在美国的同事曾经说过一句话，颇能说明问题：“越战不是在五角大楼打赢的”，所以CFO应勇于将财务管理精英放在业务的第一线而不是参谋本部。

　　把财务团队最精炼的人放在业务的第一线，在胡奋看来才是构建财务软实力的关键。当然这样软实力的形成是需要硬件，包括系统、组织架构、人员流动等一系列的支撑。“大家要知道硬实力不推的话软实力是出不来的”胡奋说。

　　对此，胡奋深有体会：“如果你的工作是受制于工作量，日常的工作都做不完，那你就不用讲提升的问题，硬实力不体现出来，软实力免谈，请大家记住这一点，这是我自己非常非常强烈的经验。如果你的硬实力不行的话，不要谈软实力，这个空中楼阁，你人的素质再好也没有用的，就这么简单。”

　　另一方面，财务人员也要保持与业务的紧密联系。“重点是他必须从业务中来，到业务中去，所谓财务分析的能力，必须与业务密切相关，如果与业务脱节，就有大问题。”胡奋说。