管理CEO的期望

管理会计

       技术类高管与其他高管在一些细微但也较重要的方面存在差异。CIO和其他高管的最明显差别在于，在承受压力的情况下做决策的速度，以及就这些决策与周围的人进行沟通的方式。

　　对于模糊的容忍度，CIO较之CEO和COO会更低。成功的CIO很清楚公司内部各部门对于整合复杂的IT系统和流程的呼声，同时也很清楚技术标准的必要性。

　　另外，这些CIO更善于分析，更多的时候他们是让自己适应外界的变化，而不是主动引导变化。这主要是由于公司内外都要求CIO带领其团队“响应来自各方的要求”。CIO基本上没有别的选择，只有采取开放和灵活的问题解决模式。这些细微但重要的差异在有着良好共事关系的CIO和CEO之间是有共识的。

　　有调查表明，CEO们在关注成本控制的同时，已经将他们的首要工作重点转移到了寻求业务增长上。由于多年以来企业都着重控制各业务部门的成本，如果不对宏观业务流程进行研究，就几乎没有业务增长或削减成本的可能了。所谓宏观业务流程是指跨职能部门的流程，比如进行产品开发或从接到订单到收款的流程。CEO意识到他应该积极参与到跨部门变革中。

　　所以他开始让CIO负责业务流程改造。很多人认为这也是对CIO独有的跨部门视角的认可，或许还暗示着CIO可能走上COO的岗位。根据Meta Group进行的名为《作为企业变革先锋的CIO》的调查，CIO走上COO岗位虽然并不是大势所趋，但是应该看到有越来越多的CIO以企业变革先锋的身份得到了认可。在接受调查的100多位CIO当中，有47%的人表明他们已经在组织中担负了某种形式的业务责任。

　　CIO亨盖特（Joe Hungate）任职于位于华盛顿的Treasury Inspector General For Tax Administration。他所在的公司曾经平稳地完成了一次高层人事变动，事实证明他在这次变动中快速且成功地进行了转向。他说：“前任微笑离职，新CEO颇受尊敬，公司还启动了变革管理流程以保证组织适应新CEO的管理风格。”

　　尽管如此，两位CEO的管理风格大相径庭。“前任CEO更多的是关注公司内部，而继任的注意力完全放在了外部环境上，”亨盖特回忆说。

　　问题不在于哪种风格或哪种混合的风格是正确的，而在于一个谨慎的CIO该怎样迅速调整自己的工作以赢得新CEO的信任。他进一步解释道：“答案是，如果你需要进行大规模的变革，那你就死定了。在有限的时间内保住职位的惟一办法就是对现有资源进行调整，尽快拿出能够满足新CEO期望的解决方案。”

　　于是，亨盖特的团队推动员工从之前的业务流程操作者转变为业务活动的变革者。

　　“如果你手头没有一整套合适的综合考虑了业务运营、增长和转型的方案，无论你怎么调整都不能向新老板说明你能给他的经营方法以足够的支持。我们给新老板提供了一系列符合其思路的设备、软件、政策及程序。结果如何？我们赢得了他的信任，”亨盖特说。