绩效管理和绩效考核的区别

管理会计

       企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：

　　又到绩效考核的时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。

　　其实，绩效管理不只是针对过去作考核或评估，重点是如何能够达到目标？如何能够绩效良好？为何有些工作没做好？有些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈并改善缺点。只有这样，才是有价值的、有意义的绩效管理。

　　由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，首先会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。

　　将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像老做着“审判”和“被审判”的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。