关于项目责任成本管理的思考

管理会计

    当前施工企业所面临的环境既有机遇，也有挑战。一方面国家为减少国际金融危机对我国的冲击，加大基础设施的投资力度，为施工企业扩大规模承揽任务提供了机遇;另一方面随着建筑市场的竞争日趋激烈，低价中标已成常态，“卖方市场”迫使施工企业在低价中标后还需承受项目实施过程中的各类经济风险，因而总量大、利润率低是当前施工企业的共同特点。抓好项目责任成本管理，是企业抓住机遇，应对挑战，保证企业健康、稳定、快速、可持续发展的重要途径，下面就如何抓好项目责任成本管理作如下思考。
   
一、内部审计是项目责任成本管理健康运行的保证
       内部审计有着检查、监督、签证、评价和建议的职能，其在降低项目成本，提高经济效益方面发挥着不可低估的作用。对于施工企业而言，内部审计尤为重要，因为项目一般远离本部，具有较大的独立性，项目经理的权力也很大，在这种情况下，加强审计监督，对于施工项目的违规操作能够起到及时的纠正作用，从而使企业避免不必要的成本支出。内部审计应强调事中的过程审计和事后的效益审计。


二、建立与责任成本直接联系的激励措施和奖罚制度并适时兑现是抓好项目成本管理的动力
       坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，这是责任成本考核的关键所在，只有这样才能大大调动和提高项目人员的工作积极性和工作效率。要强调奖罚兑现的及时性，绝不能延期兑现，该奖多少与罚多少，应不折不扣地落实。奖罚兑现要按人员类别区别对待，对作业层的兑现，必须按月发放;对于项目管理人员，如责任指标或业绩能准确计量的，可及时兑现一部分或全部;对于业绩不好量化的项目管理人员，可以依据项目年度责任成本执行情况兑现一部分或全部;对于项目领导，应以项目收尾审计后的兑现与分年度兑现相结合，最终的奖罚按审计结果确定。适时兑现的目的是调动项目人员过程控制的积极性。

三、科学、准确地编制责任成本预算是搞好项目成本管理的重要前提
       成本是项目实施过程中各种耗费的总和，成本预算是在项目中标后，对该项目整个过程发生的与执行工程合同有关的直接费用和间接费用，用数据和表格的形式反映出来，并以此作为控制将来行动和评价结果的依据。而责任成本预算则是借鉴管理会计的理念和方法，以责任者为主体，以可控成本为对象，以利益来激励，以合同为载体，以奖罚为手段，覆盖全过程各环节降低资源消耗的运行模式。主要解决的是：项目成本底线在哪里，谁负责，负责什么，如何绩计酬和奖罚等。责任成本管理的精髓就在于通过合理界定责任，根据责任指标完成情况实施激励和约束，从而使各类人员都尽职尽责，实现精细化管理，达到降低成本提高效益的目的。企业要高度重视责任成本预算的编制，这项工作应由忠诚企业、廉洁奉公、熟悉业务的人来做。要在充分消化招投标文件、优化实施性施工组织方案、核实工程数量、摸清工料机运单价、核准现场管理费用、熟悉项目部各类人员分工和职责的基础上，实事求是地编制。项目责任成本预算编制，要耗费大量的人力和企业领导人的精力，但磨刀不误砍柴工，高质量的责任成本预算不仅能有效地控制和指导项目成本管理，也为项目部开展成本管理工作提供了便利条件，同时还因为企业各项目部都将在同一起跑线上竞争，创造了一个良好的竞争环境。责任成本预算在实施工程中，当情况发生变化时要适度及时调整，并采取改进完善措施，保证责任成本目标的实现。

四、选配素质高、能力强的项目经理是责任成本管理成功与否的关键
       项目经理是在企业法定代表人授权范围内进行项目的组织、计划、实施、控制全过程及对项目产品负责，项目经理是项目组织的核心，是项目团队的灵魂。项目成本是施工企业绩效管理的核心，是评价一个企业综合实力的主要标准，而项目的盈亏很大程度依赖于项目经理的综合素质，如果项目经营者对各项成本不重视，管理不精细，制度不严格，甚至出现“黑洞”，将直接危及企业的生存和发展。因此，项目经理应具备优秀的思想品质、实践能力、管理能力、经验水平、知识结构和个人魅力，选择什么人担任项目经理，要根据施工项目的需要，不同的项目需要用不同素质的人才，项目的大小、复杂程度要与项目经理的素质、能力相匹配。目前市场环境复杂多变，充满风险和各种诱惑，因此选聘项目经理不仅要看他的思想素质，还要求其具有应对市场各种情况的较强能力，不仅要会干，还要会算，要有经济敏感性。笔者所在企业有一位项目经理颇为实干，一个项目干下来，工期、质量、安全都没问题，就是没效益，原因就是缺少一根会算账的弦，比如材料采购，由于时机把握不好，比相邻标段就多支付近20%的费用。