目标成本管理案例分析：目标成本管理在重庆东方药业股份有限公司的应用

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　　该公司执行的是全员、全过程、全方位、全面预算、全面分析、全面控制的“六全”经济核算方式,对财务经济核算的要求为:费用发生有预计,核算过程有控制,经营效果有分析;要求在全公司整个资金流动过程中,每个员工都实施经济核算。其具体运用为以下几方面。

　　(1)根据组织机构,本着谁主管、谁办理、谁负责的原则,合理划分和建立了四级责任中心

　　(2)根据董事会下达的年度计划、目标任务,包括目标利润和目标销售收入等指标,在进行科学预测、决策的基础上,对以前二个年度的费用、具体产品成本进行了数据摸底、测算和整理,由全员参与编制了全面预算,确定了企业目标成本。对明星产品和规模产品等8个品种12个规格以及17个常规品种,确定了目标成本。

　　(3)根据企业发展的总体要求,将有关的财务指标逐层进行分解,提出企业各个部门应落实和控制的各项财务综合指标,其分解程序为:通过财务经济指标分解,使各项指标落实到每一个中心。

　　每一个中心将分解到的财务经济指标再分解到每一个部门。

　　每一个部门将分解到的财务经济指标再分解到每一个组和个人。

　　个人和班组、部门、中心一级对一级负责,做到责任到人,权责分明。

　　纵向分解,横向平衡分解,每一个职能部门按专业性管理要求,把专业性费用分解到每一个部门、班组和中心。

　　例如:电话费用的分解,对个人电话实行总额包干,超支自付,低于标准按实报销;对办公电话费用,根据以前年度数据显示,进行总额控制,向各部门下达年度及月度费用控制指标。

　　月度电话费用控制额度=年度电话费用控制额度÷12。

　　(4)管理人员实行绩效挂钩考核办法,按月下达管理费用等预算指标,月末由各费用控制部门进行综合考核,如考核费用中的电话费用由总经办考核,考核分部门进行,将个人话费纳入其相应部门一并考核,将考核结果通知人力资源部。超出当月预算指标的由人力资源部按扣分情况扣罚当月绩效工资,年终再拉通计算,将节约的20%指标资励给节约部门。对管理中心、财务中心、销售中心、技术中心切块包干控制。

　　车间工人实行定额计件工资,由人办资源部测定其岗位定额指标和定额工资完不成定额指标的,按定额指标比例扣发定额工资,超出日定额指标的,按定额指标加发定额工资;同时结合考核质量指标,安全指标及产品收得率、成品率、包装材料损耗率指标。

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　　由于中药产品生产的工艺不同,针对其工艺操作方法,东方药业股份有限公司制定了不同品种的中间体收得率,对不同的包装材料也制定了相应的损耗指标,对上述指标完成情况,月末综合考核。

　　东方药业股份有限公司在推行目标成本管理的效果和经验总结1.推行目标成本管理的效果东方公司自推行目标成本管理以来,取得了显著成就。实行目标成本管理后实际综合毛利率达到48%,比去年同期提高5%,上半年累计生产总成本为1286万元,占产值的46%;上年同期累计生产总成本为1122万元,占产值的62%;产值在上年的基础上增加55%,成本只增加了15%,成本上升的幅度明显低于产值上升的幅度,从而使整体成本下降;生产品种结构合理,几个主力产品的产值占总产值75%,它们的实际成本为793万元,按上年实际平均单位成本计算为905万元,今年在上年的基础上下降112万元,下降率14%。

　　1.推行目标成本管理的经验

　　领导对成本控制高度重视并全力支持,具有完成目标成本的决心和信心,这是目标成本管理得以顺利实施的保证,同时让员工了解企业的困难和实际情况,激发员工的工作热情。

　　分层次进行成本知识培训,树立成本意识,使员工变被动管理为主动参与管理,把控制和降低成本作为全体员工的自我要求和自觉行动,养成节约成本的习惯,做到人人关心生产成本的高低。如公司的采购人员和负责运输业务的人员经过成本知识培训后,在业务中主动向对方索取增值税专用发票和运费发票,从面节约和税金成本。

　　建立相应的激励机制,将目标成本控制完成情况与工资效益挂钩奖惩,将成本考核落实到实处。对车间实行定岗定员和人员分流,合理配置劳动力。

　　开展合理化建议,成立QC攻关小组、抓技术攻关,推广应用新技术、新工艺,对成本降低做出贡献的予以重奖。今年上半年由技术部门牵头对中成药提取的醇沉工艺进行攻关,该司生产的复方板蓝根颗粒原采用“水提醇沉工艺”,其生产成本高,乙醇损耗大,生产周期长、安全性低,现采用ZTC1+1澄清工艺后,生产成本大幅下降,生产周期缩短,安全性提高,根据目前和生产能力,每年可产生经济效益70～80万元。此外,该项工艺还可推广应用于提高中服液澄明度。

　　建立供应商评审程序,按程序对供应商进行资格评定和选择,进行比质比价采购,从源头上控制和降低费用,对供应商的资格评定每半年进行一次,进行采购时,无论是原辅料还是包装材料,一律将公司的内控质量标准(检验标准)纳入质量条款,与供应商签订质量保证协议书,不符合质量要求的,一律不准入库,对供应商择定的原则是:价格优惠、质量合格。

　　限额领料、限额发料。由技术部门根据公司生产品种的批生产指令、批包装指令,核定原辅料、包装材料的数量、规格、回收率和损耗率,由生产部门制订相应批生产指令,批包装指令单,按车间下达;车间核算员凭单限额领料,仓库保管员见单后桉单发料。

　　对公司明星产品、主力产品、规模产品进行成本跟踪,对其成本控制的薄弱环节设置成本控制点加强管理。对用量大、单价高、损耗大的项目或环节作为重点控制项目,设专人抓科技攻关,开展合理化建议。

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　　2.存在的问题

　　成本目标管理要与价值工程相结合,市场竞争的裁判权掌握在顾客手中,由于市场细化,产品被充分挖掘,同类品种充斥市场,在制定目标成本时,应充分考虑市场对具体产品的接受程度以确保目标利润和实现。东方公司在生产的陈香露白露片时没有充分考虑市场的接受程度,定价高于其它厂家的同类产品,一度滞销。因此在确定目标产品成本时,要根据市场的可接受度,倒推产品成本,实行成本否决,凡不能为企业创造利润的产品应停产和转产。

　　目标成本管理的中心是鼓励员工降本增效,其考核要与具体部门、班组、个人经济收入相挂钩。在实际操作中可能出现从某个部门角度出发是成本下降,而对另一个部门或工序是成本上升。如采购部门和生产部门之间就存在此消彼长的现象,当采购部门购进质量较差的原药材时,损耗会相应提高,反之,当购进原药材质量较好时,生产部门的损耗就会降低。因此,在成本目标管理中,要从降低企业整体成本目标出发,有效协调和处理好各部门之间的关系,处理好局部与整体的利益关系,建立起科学、完善、能体现整体降本增效业绩的评价指标体系,凡对公司整体成本降低有利的项目要积极推行,局部利益要服从整体利益。

　　由于高新技术的迅猛发展及在生产中的普遍应用,产品成本中的科技含量越来越高,非生产成本的比重越来越大,同时由于新技术、新工艺、新设备的推广应用,旧工艺革新等都将导致成本的大幅下降,企业应随着新技术、新工艺等的运用重新核定和及时修订各项定额和标准,确定新的目标成本。

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　　3.财务人员、车间核算员在目标成本管理中的作用

　　东方药业股份有限公司推行目标成本管理以来,全员参与成本控制,产品成本管理重心转移到生产作业一线,随之,财务人员在成本降低和控制方面扮演了越来越重要的组织者角色。

　　(1)建立成本管理网络由公司总经理任成本管理小组组长,财务总监任成本管理小组副组长,各车间核算员兼职成本员、库房保管员,各部室负责人为成本管理网络小组成员。

　　(2)对目标成本进行事前预测对财务成本预算中的各类费用均落实专人控制,将管理费用等各项费用分解到月,直接材料、直接原辅料、制造费用由各主管车间主任负责控制,具体指标分解下发各工序,建立起月度成本考核体系,实行年预算指导下的月度成本计划控制考核,即根据每月的生产计划制定月成本计划和各项消耗定额,进行成本的月控制,使预算置于强有力的过程控制。

　　(3)对目标成本进行事中控制财务工作人员发挥成本管理网络作用,对重点产品进行成本的跟踪反映,及时解决其成本管理中出现的问题,确定各工序、班组的重点成本控制点,通过班组长控制现场成本,由于预算指标层层分解到班组和个人,使人人身上有指标,个个身上有压力,形成千斤重担人人担,使成本压力由车间主任层层传递到工段、班组和各岗位。

　　(4)成本的事后分析建立成本分析例会制度,由财务部牵头召开成本分析会,班组也可视具体情况,结合质量等指标召开专题分析会。分析内容包括:总成本、单项成本超支原因;与预算相比,对成本上升或下降进行分析,单位成本比较、量差、价差分析,总结本月成本工作,制定下月成本管理工作计划。

　　(5)细化成本核算,提供真实准确成本报表推行计算机管理,精确计算归集和分配成本,把成本算细、算准。在产品方面,成本预算、定额、核算的对象是所有明细规格的品种,在工序方面要对应产品所经过的所有工序,只有把成本算细、算准、才能提供准确成本信息,也才能作为考核成本降低的依据。

　　总之,全员参与成本控制是降本增效的群众基础,指标的科学分解是实施成本目标管理的有力保障,完善的计量和计算手段是指标考核的关键环节,合理的分配机制是目标管理的宗旨核心。