战略战术成本管理的减加法则

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战略的管理成本

　　埃森哲最近的一项研究表明，各家银行都在全力以赴降低成本。事实上，为应对增长放缓、盈利能力降低和流动资产的压力等问题，银行进行了一系列成本削减活动，其规模超过了受调查的任何其它行业，最终使开支平均减少了6% 以上。

　　然而，尽管进行了这些削减，大部分银行的成本仍然过高(高出20% 至40%)。更严重的是，受调查的银行高管们认为，他们迄今为止实施的许多全面削减成本举措实际上对增长和长期绩效产生了不利影响。不过，由于来自提升底线业绩的持续不断的强大压力，绝大多数的高管表示，他们仍打算在可预见的未来延续激进的成本削减举措。这样做的危害显而易见：在某种意义上，成本削减可能削弱银行在经济回升期间和好转之后的持续繁荣能力。

　　通过从战术成本削减向埃森哲称为战略成本管理的方案转移，银行高管可以在提高成本削减举措成效的同时，对其长期增长和盈利能力进行投资。从本质上讲，战略成本管理需要将短期战术成本削减的节余投资到长期结构调整中，从而提高银行的灵活性、响应能力和效率，同时通过这条途径实现20% 至40% 乃至更高的成本节约。

　　近年来银行的日子并不好过，许多银行的股本回报率从25%下跌至5% 以下。此外，由于贷款损失、有机增长极低(甚至为零)、信贷紧缩和经济状况举步维艰，许多银行面临严重的保持资产流动性的压力。在此背景下，当前银行把重点放在借经济回升之机恢复盈利能力，而他们大都采用的是激进的成本削减手段。

　　埃森哲近期调查了1405 名全球高管，其中包括455名金融服务业高管，以更好地了解他们是如何应对这一挑战的。这项埃森哲调查尤其关注这些高管们在过去12 个月采取的成本管理行动的成效以及他们未来的计划。在很大程度上，尽管降低成本仍然是首要任务，但是银行高管发现他们的成本管理方法必须加以改进，以支持复苏过程中的持续增长和卓越绩效。

　　接受调查的大多数北美银行业高管确实进行了显著的成本削减，并获得了不俗的回报。迄今为止，许多成本削减举措都包括与员工相关的活动，例如裁员(67% 的受访者)、削减工作岗位(66%)、降低雇员薪酬(55%)和削减员工福利(45%)。在所有这些类别中，除其中一项(员工福利)外，美国银行的削减幅度超出世界其它地区银行11% 及以上。

　　大多数银行开展了三轮或三轮以上的成本削减活动，远远高于所有9 个受调查行业的平均值，包括资本市场和保险业。结果显示，大多数银行的整体开支至少降低了6%，其中近一半实现了11% 至30% 甚至更多的削减，也高于他们在资本市场和保险业的同行。

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　　从安全到优秀

　　展望未来，至少65% 的银行高管表示，他们将采取进一步的成本管理行动——该成本削减活动水平远高于其它行业的受访者。此外，49% 的银行业高管打算至少进一步降低6% 的成本，有些人甚至设定了高达20% 或更多的额外成本削减目标。

　　不过，与以往重视直接保护现金不同的是，未来的成本削减将主要着眼于提高盈利能力。在被问及“下一轮削减的驱动因素为何”时，“在全球经济衰退中生存下来”这一回答仅列第三，远落后于前两项。换句话说，度过危机最严峻的时刻之后，银行高管越来越多地决定利用成本管理来推动卓越绩效。

　　这的确是个好消息，因为银行业高管们曾告诉埃森哲，在人力资源、信息技术和研发等领域进行的成本削减，实际上无益于增强银行实现短期业绩目标的能力，甚至是弊大于利——而与风险相关的成本削减对银行实现长期业绩目标的能力来说利弊各半。

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　　未雨绸缪

　　埃森哲认为，这种新出现的、对更加平衡且可持续的成本削减方法的关注，将是银行追求长期卓越绩效的关键。埃森哲称之为战略成本管理的方法应包括三个关键组成部分。

　　首先是许多银行已在进行的短期战术成本削减，如裁员。这些举措所产生的节余应该再投资于正在进行的战略成本管理。为帮助指导再投资，银行应制定一个积极的成本管理模型，将成本削减与企业战略更密切地联系起来。这种模型应包括一系列衡量标准，确保成本管理计划与更大的企业目标相一致，此外，组织需要加强对效率、成本效益和持续改进的重视。最后，利用释放的资源和适当的指导可持续成本削减的模型，银行应实施运营模式和业务流程变革，以实现价值最大化，持续降低成本，并朝着更具可变性的成本结构转变。

　　采取这种方案，银行可有效平衡短期战术成本削减行动和长期战略成本管理计划，最终实现20% 至40% 甚至更高的成本削减。不过，战略成本管理的好处远不止是带来节余，促使银行实现种种变革还可以大大提高银行的长期效率，更加快速、敏捷地响应客户需求。这些

　　变革包括以下内容：

　　• 建立一个精简的组织结构，以减少管理层级，明确职责界定，并广泛使用共享服务。

　　• 理顺银行的产品组合，使其可以提供标准化的组成部分和可重复使用的产品功能，能够针对客户需求提供产品，提高盈利能力。

　　• 利用离岸和境内外包，从高固定成本结构转向可变低成本结构，获得灵活性，从而优化运营模式架构。

　　• 精简流程并实现自动化，鼓励端到端全流程负责制和持续改进的文化。

　　• 提供多渠道的业务功能，使客户获得独特体验，为简单的销售和服务业务提供令人满意的自助服务选择，同时集中适当数量和质量的专业资源，与最能带来利润的客户互动。

　　• 升级和简化技术架构，实现从数据分析中提取商业智能的能力，从而加强对目标客户的锁定和服务，利用移动技术革命，并重新打造银行的风险管理能力。

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　　寻找新的平衡点

　　一直以来，银行业的短期思维和战术解决方案造就了目前的全球商业环境。如果银行业在危机前把注意力放在可持续增长上，那么很可能现在已经具备灵活高效的运营模式了，这样，在进入全球经济衰退(以及摆脱它)时就会面临截然不同的形势。

　　实际上大多数银行已采取了三轮或以上成本削减行动，这意味着该活动收效甚微。事实上，埃森哲认为，尽管最近采取了成本削减措施，许多银行尤其是北美银行的开支仍然过高，约20% 至40%。银行迫切需要考虑新的途径。

　　战略成本管理可以帮助银行继续实现必要的成本节约的同时，投资于提高灵活度、响应速度和效率，为最终成就长期卓越绩效奠定基础。