从利润管理转向价值管理

管理会计

       进入20世纪90年代，美国和主要西方发达国家，在公司治理领域逐渐形成了一种主流观点，即管理的首要职责是为股东创造价值。企业经营的核心目标是追求价值最大化，企业价值最大化就是股东价值最大化。而要实现股东价值最大化，就必须对企业创造价值的过程进行管理，也就是要进行价值管理（Value-Based Management,VBM）。

　　所谓价值管理，就是按照一项业务只有在它的回报超过其资本成本时才创造了价值这一标准进行管理。价值管理理论起源于西方，目前正逐渐为越来越多的国内企业所熟悉和应用。一些国内企业其实在更早的时候就已经实现了价值管理并取得预期的成效。

　　早在20世纪60年代美国的经济学家就提出，最终决定企业价值的，一是企业生命周期内所能获得的现金流的数量和时间跨度；二是为了获得这些现金流所需要承担的各种不确定性，即风险；三是为获得现金流而投入的资本量。换句话说，企业价值等于未来各期自由现金流的折现（NPV,Net Present Value），现金流是创造企业价值的源泉。那么要增大企业价值，就需要在未来的经营中为企业创造更多的现金流。因此，从确保未来可持续的获取自由现金流的角度来说，增强企业核心竞争力、提高客户满意度、扩大市场份额等企业经营行为，都是价值管理的具体实践。

　　要实施价值管理，就必须对价值管理进行衡量。EVA正是用于对价值和价值增值进行科学度量。引入EVA度量指标是为了实现传统的利润管理向价值管理的转换，而基于EVA的绩效考核则是促进这种转换的有效实施。因此从这个角度上来说，国资委重点推广的EVA考核，实际上是对价值管理的量化考核。

　　也正因为获取自由现金流是价值管理的核心，从20世纪90年代起，特别是最近的几次全球性或区域性的金融、经济危机使得“现金为王（Cash is King）”的理念在企业财务管理中受到空前的重视，人们在总结历次经营失败的教训时，发现了一个共同的规律，无论何种诱因导致经营失败，最终都必然地显现为资金链断裂和现金流枯竭。现金流成为企业经营、投资、融资活动的综合体现，商业银行也把如何协助客户构建健康的现金流，作为现金管理服务的重要理念。在价值管理成为趋势的形势之下，如何更好的利用商业银行的现金管理服务，实现集团财务管理由成本中心到利润中心的转换，更好的实践价值管理，成为迫在眉睫的事情。