绩效管理失败原因解析

管理会计

     一 “战术”与“战略”的矛盾：绩效推行还未开始，便已注定失败的命运

     如果发动一场错误的战争，即使你有再高明的将军和英勇的士兵，也仍然避免不了失败的结局，这句话叫做“高明的战术无法挽救战略上的失败”。有部分企业高层管理者（尤其是在民营企业）推行绩效管理的初始动力是，年终到了，要发奖金了，不然对不起大伙了；人员增多了，好多人不知道干得如何甚至都不认识了，奖金不好拍脑袋直接发了，于是命令下了，明年开始咱们也推绩效了，奖金要和绩效挂钩了，先进的东西咱也要玩了，不然跟不上时代了。于是，绩效管理完全沦为奖金发放的工具。恶花焉能开出善果？结果可想而知。

     那么,绩效管理的最终目的不能单纯是为了发奖金,又是什么呢?。

     二 种瓜得豆：绩效结果与薪酬该不该直接挂钩?

     俗话说：种瓜得瓜，种豆得豆，但在绩效管理中往往并非如此。绩效管理推行的初衷除了可以依此发放奖金或者晋升调薪等经济利益分配外，企业更着眼于改善与进步，通过绩效压力转化为前进的动力，这才是我们推行绩效的最重要意义所在；可惜的是，绝大部分职工往往并不领情，他们看中的更多的是经济利益，即通过绩效考核我得到了什么，失去了什么，和别人相比，我的经济利益受到损害了吗？（这种损害更多的是与他人相比较而得出，并非完全指绝对数量上的减少。）为什么会有这种初衷与结果相背离的现象呢？原因就在于利益，趋利是人的天性；这种现象在生活中就像是父亲为了教育孩子，而把他痛打一顿一样，出发点是好的，但别人并不领情，因为他的利益受到侵害。自认为利益侵害者，便会产生抵触；所以绩效管理陷入一种尴尬境地：你和薪酬挂钩吧，因为利益分配问题矛盾会很大；你不挂钩吧，别人不重视，让你白忙乎。

     那么，为什么通过绩效引出的利益分配会产生这么大的矛盾呢？

     三 哈哈镜照出的效果:绩效结果与真实业绩的矛盾

     好不容易把目标量化了，通过大量的人力物力数据也收集起来了，然而却发现得分高的往往并非是付出多的业绩好的，这就是说绩效结果并没有反映出真实的业绩状况。为什么会这样呢？因为我们往往是这样设计绩效考核制度的：每个人理论上的满分都是100 分，设计一些指标及相应目标，未达标的扣掉一定分数，达标的得到相应分数。这种制度导致了无功无过的人得分会大于有功有过功大于过的人。比如，毛主席打下江山得100分，后期的重大错误扣40分，他得60分；而某某主席在位时虽无重大功劳，却也没有明显工作失误，得80分。我们的制度看起来似乎是对的(似乎是一面平面镜)，但结果却明显告诉了我们是错的(哈哈镜的效果)。原因何在呢？

     四 无法解开的症结：发令枪响起，你在抢速度还是在争起跑线？

     当绩效结果未真实反映业绩时，我们通常会怀疑是否上司在评分时有偏心或者哪个环节出了问题？事实的情况却是，上司评分的准确程度确实是其中一个原因，但却是非常小的一个原因，甚至可以小到忽略不计的程度；最重要的原因是每个人的目标本身往往是不一样且具有不可比性的，通常我们会认为这是目标难度不一样。你去保卫江山我来守护家园，你去上山打老虎我在家煮稀饭，我们的目标难度（打到老虎的数量与稀饭煮糊的次数）当然就不一样了。可悲的是，虽然目标不一样，但通常会把结果放在一起去对比，你80分就比我82分差是很常见的看法，但我们在感觉上是不公平的，也确实是不公平的，但在分数上没有得到真实的体现，好比是一些人在赛跑，起跑线不一致但采用的却是同一终点线一个道理。