从四个方面提高绩效管理的效果

管理会计

       一、始终贯彻“共同参与”

     “共同参与”在绩效管理是关键一着。共同参与的意思是相互承诺，绩效目标也称之为绩效协议，所谓的协议就是大家达成了一致并在主观上愿意去履行它、实践它、达成它。因此，制订绩效目标，既要从上而下又要从下而上，绩效目标不能搞摊派仅由上司说了算（偏偏多数企业只由上司说了算），制订目标过程中没有与员工互动，令到员工对目标产生消极情绪。对目标缺乏认同感甚至是抵触情绪，使员工在实现目标的过程中更多的是找理由而不是找实现目标的方法。故事中的经理们之所以要去考核“俄罗斯的矿山”，是由于经理们并没有认同绩效目标、没有理解到绩效目标与公司业务的关联、没有将之视为“协议”。同理，绩效结果评估，也既要员工自评又要上司评估，上司不能变成裁判（偏偏多数企业的上司只做裁判而且是没有任何解释的铁面裁判）。故事中的人力资源经理犯了一个低级且严重的错误：绩效评估的主角就是当事人及其上司，人力资源经理没有资格去作裁判。绩效评估的价值是什么？评估是为了带来行动。没有产生积极行动的评估是无效的评估。而要激发员工的积极行动，铁面裁判估计是做不到的。无论多么量化的指标，只要是人去评估都有主观性的，而要最大限度的消除这种主观性，只有上下级一起来评估，并且对彼此的评估差异做充分的沟通和解释。解释通了，当事人心悦诚服了，自然会产生积极的行动。

     二、过程与结果并重

     “不要告诉我过程，只要告诉我结果”，这句话曾经很流行，现在还在流行。在企业里，经常听到经理们对着下属吼这句话。结果导向嘛，经理们很是理直气壮，谁有那么多时间听下属唠叨呀！所以绩效管理成了只考核不管理。问题就出在这里了。试想想，春天只播种，夏天不耕耘，一心想着秋天收获，世上哪有这么便宜的事啊。竞争激烈呀，经理们没有心思和精力去带下面的人了，人招来了，把绩效目标一订，就放手让下属们大胆去地干了。往往等到绩效评估时，才发现瞎了眼睛，找了这么几个不成器的下属，绩效达成的一塌糊涂。于是，心一狠，杀无赦。然后开始新一轮的招人、炒人的循环。绩效考核不是放羊吃草，任其自生自灭。而应既强调结果导向，又重视过程管理。只有过程管理做到位了，其结果才是可控的可预测的。因此当绩效目标设定好了，接下来要规划用什么策略、方法、资源和路径去实现目标，并形成具体的行动计划。在日常管理工作当中，经理们要紧盯“行动计划”，定期跟踪、检讨和评估，以确保所有行动步伐有效。具体来说，可以通过定期的目标和行动回顾会议、定期的工作报表和不定期的抽查，确保随时掌控目标和行动计划的进度、效果。如果过程管理做好了，何来考核“俄罗斯的矿山”的笑话？