对话沟通，让员工都得“ A“

管理会计

第一步，对话绩效目标

实践表明，“目标+沟通”的绩效管理模式最为有效和实用。任何企业的绩效管理体系如果离开了绩效目标沟通，将必然再次回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。

只有明确了绩效目标，经理才更清楚怎么有效管理员工，员工才更明白怎么做才是符合公司要求的行为。只有目标清晰的前提下才能保证未来绩效考核打分的公开、公平和公正。

从定位上看，绩效管理在公司的管理体系中处于战略执行的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是“挖山人”，帮助企业挖出前进途中的金子，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。

公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，用鱼骨图分解的方式把公司的目标进行分解，先分解到部门，再分解到员工。

那么，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配？当然不是！

就像盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理也会像空中楼阁一样摇摇欲坠。

从人力资源管理的角度出发，岗位职责是绩效管理的基础。一切绩效管理活动都应从岗位职责出发，紧紧围绕岗位职责展开、完善和发展。

经理和员工的手中都应该有一份员工的岗位说明书，根据岗位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度、季度、月度绩效目标。关于岗位说明书的撰写，将在第三部分详细介绍。

具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的业绩合同。所谓个性化，是指业绩合同一定是和员工岗位职责与目标分解紧密关联的，每个岗位的业绩合同都是不一样的，那种无论什么岗位都是同类考核指标做法已经早就过时了。

一份有效的业绩合同应着重体现两个方面的内容，一是组织目标如何和员工工作相关联，二是员工的绩效指标如何进行衡量。内容一定不要罗列过多，5-8项指标即可，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键绩效指标，就是大家所熟悉的KPI。

KPI应符合SMART原则：即具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于时间的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五项标准。

特别要注意的是，每一项指标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在业绩合同里，因为那只能给经理理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。

还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源部代替不了这个工作。

每个部门都是一个独立的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权与下属就目标达成共识并进行考核。

绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学，符合一级考核一级的原则，不要搞成集体考核，搞成跨部门考核，程序设计得越复杂，绩效管理体系的有效性就越差。

第二步，对话绩效辅导

绩效指标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工根据绩效考核指标有效规划自己的工作，形成针对性的工作计划。

关于绩效辅导的内涵，前面已经做过阐述，这里不再详述，下面做几点提示：

业绩辅导过程中，经理需要做的工作：

1. 了解员工的工作进展情况；

2. 了解员工所遇到的障碍；

3. 帮助员工清除工作上的障碍；

　4. 提供员工所需要的培训；

5. 提供必要的工作思路、工具、方法；

6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的，让员工感受到经理的存在和价值。

　做绩效辅导时，经理应做到：

　1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

　2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告；

4. 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；

　5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

第三步，绩效考核对话

在确定绩效考核指标和持续有针对性的绩效辅导的基础上，一定时间需要召开绩效考核会议对员工过去一个周期的绩效进行总结，许多企业都通过绩效考核会议的方式讨论和考核员工的业绩表现。

绩效考核会议的意义和作用：

1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的信息反馈；

2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息；

3. 是一个研究如何能提高绩效的机会；

4. 是一个认可优点和成功的场合；

5. 是下一次的绩效计划工作的基础；

6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息；

绩效考核应把握以下几个原则：

1.一致性

在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性；