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战略执行六阶段理论

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发表于 2012-7-9 10:54:50 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
第一步是制定战略。通过战略分析,明确使命、愿景、价值观,明确企业的战略定位和战略目标。这个阶段的战略目标还是比较抽象,难于理解和执行的,也很难在老板和经理层以及员工进行有限沟通。

第二步是规划战略。为了做到能把战略沟宣贯各级经理和员工,企业需要进行第二个步骤,就是规划战略。所谓规划战略,就是借助平衡计分卡战略地图的思想,对战略目标进行财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个层面的解读,明确每个层面的细化目标,形成战略地图。

在细化战略目标的基础上,明确每个目标的衡量指标、目标值和行动计划以及战略性预算,这就形成了公司层面的平衡计分卡。

注意,这里有一个很清晰的思考脉络:首先企业规划一个宏观的战略定位;然后利用框架性战略分解工具——战略地图,把企业的战略定位分解为四层面的战略目标;在战略目标分解的基础上,形成针对每个目标的衡量指标;然后再进一步对衡量指标进行界定,明确目标值和衡量标准;继续往下走,针对每个衡量制定具体的行动计划;

第三步,组织协同。在公司级平衡计分卡基础上,企业需要做的一个工作就是组织协同,即把公司的目标与部门的目标以及部门与部门之间的协作协同起来,形成部门级平衡计分卡。

在部门级平衡计分卡的基础上形成部门级绩效指标库,然后以此为基础进行指标分解和提取,形成经理和员工的业绩合同。

大家注意,在这个阶段绩效管理就出现了。从目标到衡量指标,形成了经理层和员工的业绩合同,然后以此为基础进入绩效管理环节。这就是把员工绩效和组织绩效相关联的过程。绩效考核指标向上支撑公司的战略和整体运营,向下指导员工的工作,把员工和组织完美地结合起来。

第四步,规划运营。对支撑考核指标的流程和行动计划进行优化,这实际上就进入了绩效管理执行环节,进入了绩效辅导环节,在这个环节,经理和员工保持持续的绩效沟通,帮助员工提升技能,排除障碍,双方共同探讨如何才能更好地完成考核指标。

第五步,监控与学习。绩效管理运行到一定阶段的时候,企业需要对近期目标和远期目标进行回顾质询,即监控与学习,进行运营分析和战略分析。在绩效管理体系中,这个环节和绩效面谈结合得非常紧密,经理通过绩效面谈对员工的绩效表现进行总结,帮助员工找出不足,在下一个周期内提升。

第六步,检讨与调整。到一定时间,比如一年,企业需要结合环境的变化和对未来的思考,对战略定位进行调整,这就进入了检验与调整环节。同时,根据战略的调整,对下一年的战略目标和衡量指标体系进行调整,进入下一年的绩效管理体系。

至此,战略执行的六个环节就形成了一个有效的闭环,而绩效管理在其中居于重要位置,起着承上启下的作用。


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