可变因素的先见力

管理会计

       人非圣贤，孰能无过。决策者的先见力是建立在预先了解的基础之上的，就是说他能够在实践过程中及时地不断吸取教训，作出反思，然后觉醒的基础上取得的。从案例介绍来看，TCL一直是沿袭原来的“机会主义”行为方式，随时调整。在高速发展的20年阶段，这种先见力与大胆行事的企业文化有关。

　　决策者内部指导。在创业初期阶段，管理层用过机会创新来谋求发展，该阶段是内部科层自上而下的指导模式。由于从政府规制到企业生存路向，都是有规定性的，领导危机出现在寻求机会最大化与法规“红灯”的界限之间。TCL的决策者对这种机会和风险的界限的确具有清晰的判断力，每每都能使企业刚好“贴近起跳线”起跳。

　　决策者外部授权。接续下来在判断改制可能带来的各种变化因素和机会的基础上梳理出较为清晰的路径，当时TCL决策者选择了高度（外部）授权，来培育“诸侯”的判断力，使下属更有冲劲，更自主，对市场机会反应更敏感。这阶段战略视点放在产品和市场开发方面，企业收益迅速膨胀，组织规模也在迅速扩大。这种机会主义行为惯性很快使诸侯越走越远，跟整个公司失去战略一致性，诸侯和渠道滋生的机会主义文化侵害着公司“产业报国”的整体文化和长远利益。这种通过外部授权来成长的路径带来的是自主权危机。

　　决策者内部治理。TCL决策者意识到放缓和停顿的必要性，静下心来思考如何整理这种混乱局面。在这个阶段环节，2000年，公司带来了治理结构的变化。但是据TCL高层介绍，关于公司理念与愿景的统一，是到2004年国际化收购初步受阻后的又一轮调整中，才真正完成，在这期间，TCL的战略决策者意识到了控制权危机，必须通过内部规范合作来达到成长目的。

　　决策者外部合作。接下来通过并购走国际化的过程中，从意图通过价格谈判力，股权限定和契约约束等来消除双方的机会主义，加强合作倾向的阶段开始，到基于双方长期愿景的长期竞争优势的目的。在双方持久而僵持不下的谈判过程可以判断，实际上这时候的TCL决策者已经意识到公司进入了既联合又竞争的“跨国警戒区”。直至后来在法国的两次并购严重受挫后，才意识到并购的价值创造并不在于开始的交易和谈判阶段，而是后期的整合阶段。因为前期强势讨价还价而取得的一方利益，同时会在高风险的并购中增加了战略的刚性、偏见、另一方的敌意、以及今后合作过程的机会主义。对于TCL这一方来说，决策者面对失败，能及时判断出并购出现了某种革新化危机。