素质测评的逻辑

管理会计

       素质测评的逻辑是，首先从战略逆推出中层管理人员的“高绩效行为”；再以此为标准，在自己的“素质库”中提取指标建立“素质模型”；最后用各种测评技术分别对模型中的各维度进行测评。这一过程中，大多问题并非工具本身，而是因为没有理解内涵。

　　第一是“素质库”的问题。素质库反映了咨询公司解构员工行为的逻辑，也是素质模型的毛坯。但遗憾的是，国内不少咨询公司的逻辑是混乱的。事实上，国外麦克莱兰的素质辞典（Competency dictionary）是相对成熟的工具，但一来这一模型在翻译到国内时若干指标存在一定误读，二来国外的工作情景与国内存在巨大差异，在国外相对重要的指标到了国内可能根本没有独立存在的意义，于是这一经典的指标库变得“水土不服”。

　　此时，咨询公司不得不建立自己的指标库。形成素质库的方法有两个：其一是基于大量样本采集，再通过编码聚类，提炼命名出若干素质维度；其二是基于对心理学文献的了解，演绎出素质维度。但实际情况是，国内一些咨询公司根本没有分析技术，更没有心思通过第一条路来夯实基础，而在第二条路上，许多咨询师却根本不具备心理学基础。于是，我们看到了五花八门的素质库，有些咨询公司的素质库中赫然写着几十个“力”，如执行力、学习力、思考力、创新力、承受力……看似整齐，实则漏洞百出，指标之间相互交叉、包含，存在严重的多重共线性，根本不敢奢望测量的效度。

　　素质库的问题虽然严重，企业却防不胜防。因为即使概念不严谨，咨询公司也总能给出一个似乎逻辑自洽的解释，好比乱搭积木也能盖出房子，尽管未必能经受风雨考验。另外大多数HR缺乏心理学知识，根本无法检验素质库的科学性，自然当不了验房师。

　　第二就是素质模型的构建思路问题。各个岗位的职责不同，从战略逆推而来的“高绩效行为”自然不同，这决定了每类岗位的素质模型应该不同。国内的情况却是偏向于“一锅乱炖”，即整个公司只有一个素质模型，或只按照不同管理层级建立素质模型。在有的企业，高层其实并不想要将这个模型作为选拔人才的标准，依然靠自己的“感觉”。模型的存在一方面是一种企业对于员工行为规范的灌输，相当于企业文化的一种口号；另一方面也聚焦了信息，方便了企业的对外宣传。