爱仕达ＣＦＯ打造“后拉式”管理会计

不要回头看

　　对于热爱美食的中国人来说，锅的重要性不言而喻。为了做出可口的菜肴，对于锅的种类也越来越细分，不仅有煎锅、汤锅、炖锅、奶锅、蒸锅，就连为煎蛋、烙饼都会配备不同型号的煎锅。

　　随着消费能力的逐步提高，中国家庭对食品营养和烹饪环境也提出了更高的要求，随之而来，中国的厨具、炊具行业迎来了高速发展的机遇。根据发达国家的市场经验，人均GDP突破1000美元后，炊具消费将迎来快速成长期。目前，我国2006年人均GDP已经超过2000美元，国内炊具消费市场也已经进入了快速增长阶段。近年来增长尤其迅速，在爱仕达和苏泊尔这两个中国炊具领军品牌2013年的年报中，我们看到，爱仕达的净利润同比增长31.39%，苏泊尔净利润同比增长25.44%。这样的增长速度，在湖北爱仕达电器有限公司财务总监王菲然看来并不惊讶。“炊具行业比较特殊，和其他很多被国外品牌垄断的行业不同，中、西饮食习惯的巨大差异，使得中、西餐饮烹饪的方式和器具有着很大差别，即使是很有名气的国外炊具品牌的产品，在国内也并没有市场。比如在国外畅销的牛排煎锅，在国内就几乎根本没有市场，原因很简单，中国家庭并不吃煎牛排。天时、地利、人和的机遇成为国产炊具品牌发展的重大利好。”

　　“爱仕达经过30多年的成长，已经成为国内知名的炊具品牌，在装备技术、质量管理、专利技术等方面非常有竞争力，现在，爱仕达和苏泊尔已经成为中国内销炊具品牌的领导者。”王菲然如此表示。爱仕达品牌创建于1978年，以产业投资为主，涉及炊具、厨房小家电等相关业务，2010年在深交所上市。爱仕达一直致力于不粘锅、压力锅、硬质炊具、不锈钢炊具、陶瓷炊具、刀具、杯具、餐具等厨房用具的研发、生产、销售、服务，是中国最知名的炊具品牌之一。



　　过程精益化

　　湖北爱仕达电器有限公司是由浙江爱仕达集团投资控股以生产炊具产品为主的一家民营企业，是爱仕达最大的炊具和小家电生产基地。3年前，王菲然出任湖北爱仕达电器有限公司财务总监一职，在她看来凡是能够提高公司价值的工作，都是财务总监的工作范围和职责所在。王菲然认为财务工作想要做到精益化，要从两个地方来入手，首先是财务基础工作必须规范，其中包括账务处理、人员架构、人才培养等方面；其次，要学会将财务工作深入业务，和业务相结合，这就要求财务首先要了解并参与公司所有的业务，站在财务的角度，站在提高公司价值的角度来参与并且决策这些业务，对业务的具体流程、操作控制点等都要做到心里有数，对整个价值链中的每个环节都要掌握，这是一个系统融合的过程。“我认为所谓精益管理其实不是一个目标，而是一个过程，比如我们做一个投资收购的项目，就要进行充分的市场论证和筹划、资本筹划、运营筹划、资金筹划、税收筹划等，缺一不可。”

　　精益管理的理念可以说深深植于王菲然的内心，在公司运作的各个环节，她都会用精益管理的理念来看待：“公司运作的岗位组织架构、合理的人员安排需要做到精心设计；筹资业务、流动资产管理、成本管理，更需要在业务过程中考核这些管理效果是否做到了效益与效率均衡；采购流程、计划流程、销售流程是否做到了顺畅且没有冗余。”

　　在财务管理的手段和工具选择上，王菲然更倾向于将全面预算作为抓手。然而，在对预算的解读上，她却有自己独到的理解。“在我看来，预算的作用是把公司的商业模式、管理模式和资本模式进行有效的整合。首先在预算之前，我们要先对公司进行战略定位，然后进行系统的设计，解决在这个系统中如何来运行公司的资产。预算可以从商业模式、管理模式和资本模式几个视角出发，从商业模式的视角出发就是考虑通过什么样的运作模式配置资源；在管理模式的角度上，需要解决谁来引导预算、执行预算和考核预算这个问题；从资本角度看预算的话，解决的是资源如何配置，重新组合资本来达到最终的战略定位，从而最终来体现公司的价值的问题。只有融合好了这三个模式，全面预算才能达到真正的有效的目的。”

　　打造“后拉式”管理会计

　　显然，一个有着战略高度的预算能为企业的运营保驾护航，但王菲然并不满足于传统的管理模式。在她看来，创新才是在管理上真正能够带来价值的关键所在。近几年来人力成本和原材料成本的迅速上升，启发了王菲然寻求一条创新的降本增效之路。现在，在湖北爱仕达电器有限公司除了提倡精益管理之外，还创新了一种叫“敏捷的供应链”的管理模式，并且已经逐渐地将这种管理手段逐渐演变成为企业的战略资产，将这种管理文化留存下来，为企业持续提供服务。

　　对于供应链管理，大多数企业并不陌生，但是如何打造所谓的“敏捷的供应链管理”，王菲然认为需要通过“后拉式”的库存管理来实现，“由于成本管理的压力逐渐增大，我们现在更倾向于通过高效的供应链管理来战略性地削减成本，我们在供应链管理中会推行一种‘后拉式’的库存管理，以及‘后拉式’的生产计划和采购计划，这种方式相比以往的管理模式，可以更好地减少库存。”在以前的生产管理中，公司会根据生产计划先来购买原材料，原材料入库之后再进行领用和生产，现在的“后拉式”则指的是生产计划，原料供应商在指定的生产日期内供应原料，随到随生产，时间点尽量做到严丝合缝，尽量减少库存的积压。“当然，这就需要我们和上游的供应商打造一个共同的信息系统来完成这样的‘后拉式’生产管理，因此目前信息系统正在建设和推行中。”

　　在采访中，王菲然一直在强调人才和企业文化的管理，尤其是在降本增效方面，王菲然认为，再好的管理创新、再精密的信息系统，都需要相关员工的配合，而如何真正调动一线员工的积极性，才是真正能达到降本增效的不二法宝。“我们提倡精益化人力成本管理，着力完善生产线上的计件考核系统，用以提高一线员工的工作效率。此外，对成本一直难以降低的业务单元组实施内部承包制度，并且尝试运行来自日本京瓷的阿米巴经营模式，这些尝试都很好地解决了内部成本管理问题。”与此同时，公司也在积极健全员工的股权激励机制，“在很多企业里，股权激励仅用于管理层员工，一线的员工很容易被忽略。但在我看来，企业的人力成本是唯一可以真正实现增值的资产，只有把员工的工作积极性真正调动起来了，才能真正提高公司的运营效率。”

　　也谈转型

　　随着产品结构的不断调整，爱仕达也面临着转型的压力，这种来自市场的风险始终伴随着企业的生长全过程。王菲然强调，企业越大，固定成本开支和人力成本的风险就会越来越大，市场上的一点点波动都会给企业运营带来不小的影响，所以爱仕达在重视内销市场的同时，积极开拓外销市场。据了解，爱仕达经过十几年的国内外市场拓展，形成了完整的内外销销售网络，拥有稳定的国内外客户群体。随着爱仕达公司品牌销售比重的逐年上升，自主品牌的经销商数量也逐年增加，目前爱仕达产品外销占到总销量25%左右。

　　截止到现在，王菲然已经从事财务工作将近17年了。大学毕业之后在大型制药企业和中科院武汉分院分别工作过，在制药企业从事财务工作时，她有幸完整地经历了这家企业的整个IPO的过程，这让王菲然对资本市场以及更规范的企业财务管理有了更深刻的认识和了解：“我很喜欢现在的职业，我在爱仕达已经3年时间了，多年制造业财务管理经验，让我对制造业的财务管理更加有感情和经验，在思考中寻求变革、寻求创新，这对我不仅是一种思想的升华，更是我的乐趣所在。”

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