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全面培训绩效管理的核心模块之系统流程管控

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楼主
发表于 2013-12-30 10:06:24 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
本帖最后由 天堂里的猫 于 2013-12-31 10:04 编辑

  核心模块之系统流程管控

  培训绩效管理是一个典型的过程化管理,必须依托在对系统流程进行管控的基础上。按照时间顺序,整个培训可分成三个部分:从资讯搜集到合同签定为培训前阶段,合同签定到培训完毕为培训中阶段,培训完毕后的服务提供时期为培训后阶段。根据这三个阶段,可以将培训流程分解为三个系统:

  ——培训前资质甄选系统:在培训展开之前,应该有一个资质甄选与评估过程。主要针对的是两类群体:

  一是针对合作伙伴,主要是培训供应商进行资质评估。目前来说,很多企业的培训部门只是一个简单的信息搜集与中介部门,还没有真正起到“供应商”管理的职能。实际上,企业的培训部门首先应该是一个培训供应管理部门,搜集各种培训行业以及培训公司的信息,然后根据公司的规模、目标、预算、发展阶段等,选择在知名度和实力上相对比较接近的准合作伙伴,然后再进行询价和进一步的沟通。但是,在执行这一作业时,切忌不分青红皂白,找一大堆培训公司过来比价,然后在一旁幸灾乐祸地看他们相互压价。这样做,到最后可能留下来的是那些在师资和服务上都没有太大优势、只能靠价格取胜的培训公司,看上去成本很低,实际上费效比极不划算。

  目前,由于培训公司的资质还没有成型的法律法规进行规范,进入培训行业的门槛又非常低,所以在社会有很多“无师资、无课程体系、无服务流程”的“三无培训公司”,如果对于这样的公司没有进行必要的甄别,很可能会让企业得不偿失。

  二是针对受训人员,进行学习资质评估。不是所有的人都适合同一种培训,也不是所有的培训都适合同一个人,更不是所有人都有学习和培训方面的主动意愿。所以,在正式培训展开前,应该对自己的受训人员进行有关资质方面的评估,看一看到底哪些人愿意主动受训,哪些人有何种培训方面的需求,哪些人适合什么样的培训,只有这样,才能因症施药、因材施教,取得更好的培训绩效。

  ——培训中执行系统:当合作协议签定之后,就进入到培训前调研以及培训执行阶段。在这一阶段,所有的猜忌或隐瞒都是有可能影响到培训绩效的。很多企业认为,既然我已经花钱把培训公司请来了,那怎么干就是你的事情了。甚至有的企业还会有意冷眼旁观,看你培训公司和导师到底怎么折腾。问题是,如果你不去开诚布公地和培训公司、培训导师沟通,如果你不提供本企业最真实的第一手材料,那导师和培训公司有如何来做到“有实际效果的培训”呢?培训的绩效又何从体现呢?作为企业,你可以质疑培训公司和培训导师的资质,但那是上个系统应该完成的工作。一旦签下合同,就应该是进入开放的沟通状态。企业里的培训管理人员应该为高效沟通创造良好的条件,将应该提供的资讯及时、全面地传递给培训公司以及培训导师,这样才能有助于课程的设计。

  在具体的培训执行、也就是课堂上,企业里的培训管理人员最好派人做现场跟进。培训正式展开前,可以先上台去,介绍本培训项目的背景、目标、培训供应商以及导师,消除受训人员的心理障碍,使培训课堂的气氛一直处于可控的状态。

  ——培训后增值服务系统:为了将课堂培训的效果延续下去,应该在培训执行后进行一些有关增值服务方面的工作,才能真正做到学以致用。常规说来,常见的培训增值服务有作业布置与点评、现场分析会、专家会诊、附送培训时段等。企业有权力提出增值服务方面的需求,当然,培训公司也有权力对自己的收益进行讨价还价。

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