CMA论坛：绕开预算管理的雷区

天堂里的猫

    作为一个需要权衡各方资源的全面系统，全面预算的编制牵扯到战略规划能力、业务理解能力、数据分析解读能力等，而执行则涉及到沟通能力、执行力等，即便借助IT系统的支持，也有一定的难度。时值年底，很多企业的全面预算工作已经进行到了重点阶段，并召开了全面预算动员会——越来越多的企业开始对全面预算管理重视起来。著名管理学家戴维•奥利曾说，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理过程中需要特别注意的问题，企业应避免走入这些误区：

    第一，全面预算编制并非强求“完全准确”，而是弹性的——管理者要看到“准确”的价值，同时也要对“差额”的价值有所重视。

    预算出现差额很正常，差额也恰恰是接下来的控制等过程的基础。差额的出现意味着预测与实际情况不一致，而更重要的是随之而来的追踪溯因和调整，有行动、有跟进，差额才有意义和价值。因此，在进行全面预算管理时，企业不能过于强调“准确”，而要贴近实际要求；同时需要根据自己的情况进行滚动预算，将指标分解到季度、月度甚至周，而并非仅仅进行年度预算，以便随时进行控制和调整。滚动预算是有效的修正工具，能够更好地推动全面预算落地与执行。

    举例而言，对于业务数据波动较大、受季节和热点事件影响强烈的企业而言，滚动预算的时间单位就要更小一些，同时要及时对差额产生的原因进行追溯，对费用超支的情况要求解释、明晰责任，及时察觉行业变化和可能的预算规划不当。

    第二，全面预算并非只是数字性、财务性的。归根结底，全面预算为战略服务，是战略落地的有效工具，整个全面预算管理紧紧围绕战略目标来进行。在这个过程中，财务预算是量化的、汇集的结果，通过可对比的可视数据来反映经营决策预算和业务预算的价值。

    正因为全面预算基于的是战略的视角和高度，分析性和描述性的预测与计划同样必不可少。常常能够听到企业有这样的信息需求：能否判断现在是否是进入新市场的好时机？哪个产品还有很大的市场空间，而投入尚且不足？哪些营销性的活动效果远低于预期，可以削减？明年的销售额指标增长了一千万，哪些是可能的销售增长点？资源和资金如何分配最有效？这些都是只看预算数字本身无法回答的。

    第三，全面预算目标必须是可执行的、可落地的。通过观察，发现企业预算编制时往往能看见这些现象：各部门为了利益争吵、下属为了应付领导评审的“年底过堂”绞尽脑汁制定看似合理的数据、通过填写一大堆表格与上级讨价还价、“头戴三尺帽，拦腰一刀切”简单粗暴的提交预算……往往造成预算是预算，赚钱是赚钱，花钱是花钱，编制和执行“两张皮”等后果。

    因此，全面预算的编制必须打通从业务到财务的管理通道，追求真正可实现的目标并分解到各部门、各员工，责任到人，而不是“写作业”式的脱离实际情况，只为假大空的口号而“编造”预算。

    对于以上几点，一位工程机械集团的CFO曾分享了做预算的心得：预算要注意目标平衡（目标责任制，谁受益谁预算）、专业平衡（周期性审核、项目要素审核）和分级平衡（分级分解）；打好系统集成、人员能力、固定成本、统一标准制度、组织责任五个基础；实现可以实时监控的完整预算闭环，用流程管事，制度管人。

    此外，信息化时代的全面预算管理系统通过优秀实施商之手，可以帮助企业搭建高效的全面预算管理体系，梳理企业管理脉络，帮助企业避开全面预算误区。