世上最“愚蠢”的八个管理时尚

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    这个帖子中包含我曾经遇到过的八个最可憎的，愚蠢的，痛苦的和无用的管理时尚。它也提供了一些宝贵经验，告诉你怎么熬过这种可怕的管理，直到它垮台，（它最终将会的……）。当然，一种时尚管理会因为管理层引入另一种管理时尚而被别人遗忘，但是，大家都说职场生活绝非易事。

   愚蠢的时尚1：目标管理制度

    创造者：彼得-德鲁克

    理论：定义组织内的目标，以使管理层和员工接受此目标并理解他们在组织中的角色。然后以标准集和一致同意的目标比较员工实际表现。

    现实：每个人都花数小时计划未来。当未来变为现实的时候，最终的结果和最初的期望却看不出有何相似之处。因此，每个人最终要么在做可能一年前已经做过的工作，要么在做最初的计划中没有提到的事情，然后再花额外的精力让他们看上去好像在执行之前的计划。

    结果：难以计数的过时无用的规划文档以及没有任何用处的东西。在典型公司的成功率据说为6%左右。

    我对这一时尚的看法：制定目标并确保知道你应该去做什么没有任何错，但是当管理层收购仅仅成为老式的市场回馈的一部分时，它成为了一种时尚。最糟糕的情况下，它变成一种将企业的灵活性抽干耗尽的书面材料噩梦。

    你至少遇到一次这种情况的可能性：90％

    如果你这样做，你的战略：让你的目标尽可能地含糊不清，并且有多种方法进行衡量，因此，无论发生什么事，你还是像实现了目标一样。最重要的是，不要对博弈该制度而感到内疚，因为你的老板可能最后还是会结束这种无聊的办法。

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    愚蠢的时尚2：追求卓越

    创造者：汤姆-彼得斯

    理论：用尽可能少的业务流程开销解决业务问题，并在公司的多个层次授权决策者。

    现实：在最低限度，概念背后的数据是有问题的。彼得斯曾引述承认，他在其《追求卓越》的书中伪造了基础数据。他后来收回了这一声明。

    结果：太可怕了。简直太可怕了。彼得斯作为典范援引的大多数公司都陷入了各种各样的问题。

    我对这一时尚的看法：仍会作为试图通过使用其“最佳做法”模仿其他成功的公司的另一借口而告终。在最好情况下，这以模仿战略结束。在中等情况下，这以对你的行业和公司毫无意义的“模仿”战略结束。在最糟糕的情况下，你最终成功地实施了一项让另一家公司关门歇业的战略。

    你至少遇到一次这种情况的可能性：20％

    如果你这样做，你的战略：很难说。如果你的管理层还在老掉牙地啃着这个无味的老骨头，他们就太过时了。你可能会尝试指出，彼得斯自那以后写了一些其他书，所有这些都同样有效（或无效）。或许你的管理者把它们全部买下来看看，而你在做一些实实在在的工作。

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    愚蠢的时尚3：六西格玛

    创造者：摩托罗拉（基于全面质量管理）

    理论：这样做是为了通过确定和消除缺陷的成因，改善你的流程的质量。根据其在六西格玛方法中的专业知识，你指定各种人以不同颜色的“腰带”（像空手道班）相互区分。你还得到了一系列明确的步骤和量化的财务目标。

    现实：它建立一个“腰带”专家等级制，这些专家在公司中跑来跑去，假装他们知道如何比正在从事某项工作的其他人做得更好。接着就是没完没了的会议，几乎没什么用，或者根本毫无用处。实施六西格玛的咨询公司轻松赚到了一大笔收入。

    结果：浪费时间，浪费精力。引用财富杂志上一位质量控制专家的话，“58家已经宣布六西格玛方案的大型企业中，后来有91%落后于标准普尔500.另一方面，它催生了”咨询“这一靠摧毁你贵公司生产力来谋生的产业。

    我对这一时尚的看法：哦，拜托。戴着少许彩色腰带的大腹便便的管理者到处跑来跑去，就好像他们是李小龙电影或异超人世界里的人。这正是将帮助公司走出低迷的方法。你无法编造出这件事情，它是如此令人难以置信地愚蠢。

    你至少遇到一次这种情况的可能性：55％

    如果你这样做，你的战略：如果贵公司实施六西格玛，你会在大约两年内为六西格玛支付“成本”。有20%的时间浪费在毫无意义的议会活动中。两年之后，实施它的管理者要么被炒鱿鱼，要么获得晋升，无论哪种情况，六西格玛流程都将半途而废。

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    愚蠢的时尚4：业务流程再造

    创造者：迈克尔-哈默

    理论：分析你所在组织的工作流程，并将之进行再造以实现预期的业务结果。成立跨部门的团队，以便将独立的职能任务重新设计成完整的跨部门流程。通过企业资源规划、供应链管理，诸如此类，整合涉及广泛的业务职能。

    现实：忘记了重新设计流程。再造工程就是裁员。高层管理者利用这一想法为裁员辩解，以便使他们看上去真的在做某些合理的事情。而不是仅仅暂时抬高股票价格，还使他们获得可观的短期股票期权回报。

    结果：一连串的裁员，随后就是你的公司完全崩溃。这是迟早的事情。

    我对这一时尚的看法：整个想法是不可救药地愚蠢。在一个公司正常运转时，大规模改变其管理结构，就好比你在高速公路上抛锚的时候，让你尝试重新设计和重新装配一辆汽车。在任何情况下，再造工程假设企业因糟糕的流程而失败，而事实几乎全都是管理太糟糕的结果。

    你至少遇到一次这种情况的可能性：65％

    如果你这样遇到这种情况，你的战略：如果你的公司宣布它将进行重组，请更新你的简历。请尽可能快的疯狂社交，并去任何一家同意雇佣你的公司。即使你很幸运的躲过了裁员，在再造工程持续一段时间之后，你不会想继续在那里工作了。相信我，肯定如此。

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    愚蠢的时尚5：矩阵式管理

    创造者：代理人史密斯

    理论：具有类似技能的人被按工作任务集中在一起。例如，所有的工程师可能在一个工程部门，并对一位工程经理负责，但同样是这些工程师，可能被分配到不同的项目中，在为项目工作的过程中，向某位项目经理负责。因此，每个工程师可能必须在几个经理手下工作，以完成他们的工作。

    现实：一场无休止的，令人身心疲惫的地盘争夺战。每个经理为了被看作员工“真正”的经理而斗争。他们通过强迫所有人必须参加“工作人员会议”来做到这一点，并且通过创造额外的铁箍和障碍，来证明他们是真正当家做主的人。

    结果：所有的生产工作因立即的停止而停顿下来。管理层变得完全消耗在哪些人应该什么时候做什么的争论当中。因为该系统产生了更多的经理，企业迅速变得头重脚轻。最后，高层管理者指出，这是个无可救药的愚蠢想法，并指定一个负责人。

    我对这一时尚的看法：我实际上在一家有矩阵管理的企业工作。每个人对三个经理负责，每个经理坚持每周有三小时的强制性会议（没有议程）。他们的经理也要求每个人每周都必须参加一个小时的强制性会议—以便“促进沟通”。这就有十个小时—占一周工作时间的25%—被毫无意义的浪费了。

    你至少遇到一次这种情况的可能性：10％

    如果你这样做，你的战略：请确保你在公司的会议室中可以访问互联网。在无休止的扯皮混战中，你能够回复电子邮件，浏览网页，玩游戏等等。否则，你不得不在煎熬中等待结束。它不会持续超过一年。

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     愚蠢的风尚6：由上帝管理

    创造者：吉罗拉莫-萨沃纳罗拉

    理论：一家公司的成功掌握在上帝的手里，因此管理者应该每天重点向上帝祈祷，并且向上帝询问他们必须作出的决定。所有决定应该与上帝的想法相一致。

    现实：认为上帝正在对他们说话的管理者几乎总是发现，上帝在告诉他们去做符合他们最佳利益的事情。与此同时，因为他们向上帝施加压力让其帮助做决定，他们缺乏远见和自我意识，表现的非常自私，于是小屁屁上就会吃苦头了。

    结果：员工被强迫参加强制性的祈祷会，这样做的主要结果是说服他们，其管理者是非常有可能是一个大蠢蛋。

    我对这一时尚的看法：太恐怖了…太恐怖了

    你至少遇到一次这种情况的可能性：蓝色州：10％红色州：90％

    如果你这样做，你的战略：有两种方法。第一种是完全无视它，并且将你的祷告会的时间用来做其他精神锻炼，例如梦想运动。一个好的后备计划是（精神上）在会议室的外围走动。第二种方法是成为彻头彻尾的狂热支持者。宣称上帝和一群天使下凡，并要求你涨工资57%.强调如果你的老板不提供额外的奖励，他就会受到永远的诅咒。

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    愚蠢的时尚7：一致决策的管理方式

    创造者：柏拉图

    理论：重要的决定应该由组织中的所有人一致制定。通过合作制定提案，而全面的同意是个主要目标。一致决策的管理往往被看作是层级组织中“自上而下”的决策方式的替代之选。

    现实：既然大家对决策都有发言权，那么，任何人都可以有效地否决任何决定。因此，只有完全无害的并且支持现状的决定才能被通过。艰难的决定—那些可能打搅到他人的决定—被悄悄搁置一旁。

    结果：请忘记群众的智慧。群众是如此的愚蠢，他们甚至无法弄清楚群众的想法。具体来说，协商一致的决策往往导致所谓的“阿比林悖论”，一个团体会一致同意本团体中没有一个成员希望的做法，因为没有人愿意违背该团体感知到的意志。

    我对这一时尚的看法：一致决策的管理方式就像在充满流沙的池子中游泳。因为从来无法达成重要的决定，整个组织像没头的苍蝇，并走向消亡。顺便说一下，一致决策的管理方式有时候在团体中的管理者由于为他们工作的人可能被冒犯而害怕做决定时，会偶然地发生。

    你至少遇到一次这种情况的可能性：35％

    如果你这样做，你的战略：主动保管会议纪要。你自己做决定，然后将之作为一致意见宣传出去，除非你过于有野心，否则不会有人注意，比如声称这个一致决策是，每个人都应该把内裤穿在外面。

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    愚蠢的时尚8：核心竞争力

    创造者：M.E.波特

    理论：将精力集中在你的公司比其他任何人都更擅长的方面。这将让你的战略对竞争对手而言更难以模仿，并且避免让你的企业将时间浪费在他们不擅长的事情上。

    现实：就像运营他们的管理者一样，大多数企业？都没有意识到这一点。因此，他们很少知道自己真正擅长什么。在许多情况下，企业认为他们擅长于做某事，但实际上却因某些完全不同的原因而成功。

    结果：核心竞争力通常作为一种神话而结束，将一家公司封闭在过去成功的往事中。因此，将重点放在其核心竞争力上的公司很快发现，已经有明显胜过自己的竞争对手。

    我对这一时尚的看法：像所有的管理时尚一样，它听起来像个伟大的想法，但它必须由企业的管理者付诸实施，这意味着即使它是世界上最辉煌的想法，他们依然会把事情搞的一团糟。

    你至少遇到一次这种情况的可能性：85％

    如果你这样做，你的战略：参与到被认为确定核心竞争力的委员会中。请确定无论你做什么都是公司的核心竞争力。如果你失败了，那就投降那队赢得辩论的对队伍。