【案例】房地产集团战略性绩效管理体系设计

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房地产集团战略性绩效管理体系设计

一、案例背景

　　A房地集团成立于1995年，经过十几年的发展已成为跨区域、专业性房地产开发企业，业务遍及长三角、珠三角、西南地区和东北地区。目前A集团员工逾五百人，在建面积200多万平方米，2009年销售额达80多亿元。

　　从2004年起A集团开始异地扩张，房地产开发项目数量迅速增加，由原来的单区域多项目开发阶段进入多区域多项目开发阶段，逐步形成集团总部、区域公司两级管理架构。但A集团仍主要围绕单个项目开发计划开展各项管理工作，没有建立起有效的绩效管理体系，年终考核和奖金分配主要靠领导拍脑袋决定，严重影响了员工的公平感和工作积极性。如何建立有效的绩效与运营管理体系，是A集团实现跨区域发展必须要解决的管理课题。

　　2005年A集团曾聘请某知名管理咨询公司开展绩效管理提升工作，但绩效管理方案因故未能实施。2008年A集团由人力资源部牵头，成立由集团主要领导、财务部、成本部等相关部门领导组成的绩效项目组，主导推动绩效管理工作，并聘请某国际管理咨询公司进行绩效薪酬管理提升辅导。经过近两年的运行和实践，企业绩效管理工作日渐成熟，对促进企业战略的实现和激发员工积极性等方面发挥了越来越显著的作用。A集团推进绩效管理的曲折经历在我国企业中具有一定的代表性，也反映了我国企业推行绩效管理的难度。

二、绩效管理问题诊断

　　为了系统提升A集团的绩效管理工作，绩效项目组与咨询公司一起通过文件审阅、问卷调查、员工访谈、标杆研究等多种方式，对A集团绩效管理现状进行了系统诊断，发现存在如下主要问题：

　　1.绩效指标体系与组织战略缺乏逻辑驱动关系绩效指标是绩效评估的前提和基础，通过绩效指标可以牵引组织目标和员工行为。A集团绩效指标体系与组织战略缺乏逻辑驱动关系，主要表现：

　　（1）组织层面绩效指标不是根据企业战略目标自上而下层层分解，而是由各公司、各部门根据年度工作任务和职责自下而上申报的，员工层面的绩效指标主要是由员工根据岗位职责逐级申报的。

　　（2）只关注短期业绩指标，忽略了组织核心能力的培育，导致组织“近视”，不利于企业长远发展；

　　（3）组织层面绩效指标之间是孤立的，没有逻辑驱动关系，绩效指标过多、过细，难以衡量，如考核“制度建设、流程执行力”用“执行制度、流程执行不到位的次数及不执行的次数”，考核“屋面渗漏率”精确到每100㎡的渗漏点数等等。这样绩效管理就与战略目标出现了脱节现象，绩效管理无法支持企业战略目标的实现。

　　2.绩效运作体系在执行过程中存在诸多问题绩效运作体系主要包括考核组织、考核关系、考核反馈、考核周期、考核应用等五个方面，它是绩效指标执行与落实的保障，没有良好的绩效运作体系，绩效指标体系只能处于空转状态无法落实。

　　A集团绩效运作体系存在的主要问题有：

　　（1）绩效管理职责放在单个职能部门，缺乏强有力的绩效管理推进组织，不能对绩效管理进行有效地组织、监控和辅导，

　　（2）考核决策人与被考核对象关系不清晰，涉及隔级考核、跨部门考核尤为明显，考核随意性大；

　　（3）考核结果运用单一，仅与月度绩效奖金挂钩，且考核结果影响不大，难以起到有效的激励作用；

　　（4）以月度为周期进行考核忽略了房地产行业的特点，加剧了绩效管理成本，使得绩效管理流于形式；

　　（5）考核结果实行优秀、良好、合格、差共四类强制分布，但在实际运作过程中出现轮流坐庄和平均主义，绩效面谈反馈流于形式，严重挫伤了员工积极性。

　　3.员工绩效理念与技能水平落后绩效管理只是一套工具、办法和机制，员工是绩效管理体系的使用者和受众群体，其绩效理念与技能水平是绩效管理运行的组织环境，组织环境的状况直接影响到绩效管理体系的运行效果。

　　A集团员工对于绩效管理理念仍存在不同程度的偏差，管理层过于注重考核结果，忽视绩效反馈及问题的分析和处理，缺乏员工绩效辅导、面谈、反馈等必要技能。员工认为绩效考核是管理自己的一种工具，对考核工作存在抵触情绪。

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三、绩效指标体系再设计

　　A集团绩效指标体系主要由基于BSC的KPI体系、OGSM体系、工作主计划（WMP）体系构成，此三类指标体系是A集团绩效管理的基础。A集团经过了自上而下、自下而上的反复讨论，最后确定了各单位的绩效指标、指标定义、指标权重及评分标准等。

　　（一）绩效指标体系

　　1.基于BSC的KPI体系

　　基于绩效管理是对组织战略的分解、描述和落实的理念，在咨询公司的协助下，A集团绩效项目组组织集团主要领导、下属公司总经理、各相关部门负责人对A集团组织战略进行了充分研讨，制定出各战略构面的战略举措，以及衡量战略举措落实效果的关键绩效指标，明确了每个战略构面的内在战略逻辑关系
2008年之前A集团的绩效管理主要是基于工作任务和计划的考核，关注的重点是年度业绩指标完成情况。在新的绩效管理体系中，经过上下的充分研讨，理清了组织各战略构面的战略主题，以及为实现该战略主题所必须采取的战略举措，并梳理出能够衡量战略举措实施效果的关键绩效指标，对不能量化的指标通过OGSM、工作主计划（WMP）等工具进行进一步分解落实。这些关键绩效指标和战略举措的达成过程就是组织战略的实现过程和组织能力的提升过程，这样绩效指标体系与组织战略之间形成了很强的内在逻辑驱动关系。

　　2.基于战略举措的OGSM体系

　　OGSM是Objective，Goal，Strategy，Measurement的缩写，它是通过表格的形式对公司或部门设定的长远目的、近期目标、达成这些目标所要采取的策略以及策略达成的衡量标准等加以描述。它是对集团各战略构面中“战略举措”的细化和落实，帮助公司或部门理清思路，明确工作与目标的逻辑关系。

　　3.工作主计划（WMP）体系

　　工作主计划是对OGSM体系中有关“策略”的进一步分解和落实，并包含了该公司或部门其他主要工作，它是支持目标达成并与“策略”紧密联系的具体工作任务的有效管理工具。A集团的工作主计划体系主要包括：落实“策略”的子行动计划、子行动计划的优先级别、各子行动计划的负责人、子行动计划的完成时间等。所有子行动计划都是根据企业实际面临的实际问题研讨制定出来的，具有非常强的针对性。工作主计划体系是A集团有效的过程管理与控制的手段，有利于重要战略举措的落实和检查。如针对“避免重犯同类设计问题”的子行动计划就有成立集团技术委员会并建立技术委员会运作机制、调研并制定《建筑防水统一技术措施》、调研并制定《防水管爆裂统一技术措施》、调研并制定《防外墙砖脱落统一技术措施》等7项具体行动。

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　　（二）绩效指标分解体系

　　将绩效指标有效地分解到各下属公司、部门及各岗位是绩效管理中一个非常关键的过程，指标分解是否合理，直接影响到绩效管理的最终效果。A集团绩效指标分解的思路是：职位级别越高，其绩效目标与公司战略目标关联性越强，越强调以结果为导向，基层职位绩效指标更多是来源于岗位职责。

　　为了确保组织战略落地，下属公司均设有KPI指标、OGSM指标、工作主计划，以承接集团相应的绩效指标，各部门除了承接公司级的各类绩效指标外，还结合流程要求和部门的关键职责增加相应的绩效指标，公司或部门的考核结果等同于对该公司或部门负责人的考核结果。专业类岗位人员的绩效指标采用工作主计划形式进行考核，这些指标来源于岗位主要职责及部门绩效指标的分解，绩效指标的衡量标准主要有工作质量、成本、客户评价、数量、时间节点等五个维度，具体会根据情况进行选择。为促进员工发展，A集团规定了在员工年度工作主计划中设有“员工年度发展计划”，由主管与下属讨论制定，并纳入考核范围。

　　A集团在确定各岗位绩效指标时，还考虑了岗位任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。通过绩效指标的层层分解，企业的每个岗位都承担了相应的战略责任。

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　　四、绩效运作体系再设计

　　1.建立符合行业特点的绩效管理组织

　　绩效管理组织是成功推进绩效管理工作的组织保障。A集团吸取了以往推进绩效管理工作的经验教训，集团人力资源部门牵头组织成立了绩效管理项目组，由集团一把手、分管副总裁、人力资源部、财务部、成本管理部等相关职能部门负责人及下属公司负责人组成，下属公司也成立了相应的绩效管理工作组。绩效管理组织成员构成的多样性，保证了该组织既懂绩效管理，又熟悉房地产项目的开发、运作业务，懂房地产经营管理。该组织作为推进绩效管理的常设机构，设有具体的工作计划，负责绩效管理具体推动工作，对绩效管理实施过程中遇到的问题定期检讨，并作出相应的调整方案，从而保证了绩效管理工作在推进过程中能不断改进和自我完善。

　　2.合理设置考核周期、指标权重及强制分布

　　房地产行业一个显著特点是实行项目运作，从项目开工到竣工，少则一两年，长则三五年，在项目建设过程中，不可控影响因素多。如果以项目周期作为考核周期，则考核周期太长，不利于绩效控制。因此A集团对集团经营者、下属公司经营者采取季度述职、年度综合考核的办法，考核以KPI指标完成情况为主；对职能管理部门及专业人员采取季度考核和年度考核相结合的办法，以策略和计划落实考核为主。通过季度考核与及时的述职沟通，进行绩效监控和反馈，对不合理绩效指标按规定的流程定期进行调整，以适应房地产行业多变的特性。

　　由于A集团推行绩效管理时间不长，绩效管理文化尚未形成，各岗位工作可量化程度不高，因此对职能管理部门及专业人员实行考核结果“强制分布”，以克服“偏松偏紧”、“趋中效应”、“老好人”等现象，体现绩效成绩的差异。具体来说，如果部门绩效等级为优秀的，该部门员工被评为A（优秀）的比例不超过30%；如果部门绩效等级为良好的，该部门员工被评为A的比例不超过20%，同时规定该部门员工被评为C（待改进）的不少于10%；如果部门绩效等级为待改进的，该部门员工不得评A，同时规定该部门员工被评为C的比例不少于20%。A集团还详细规定了人数较少部门、集团内部调动人员等特殊情况的考核办法。

　　为了辅导各部门的绩效评估和面谈，绩效小组有选择性的参与各部门的绩效面谈过程，对存在的问题进行及时指正，总结并编制绩效评估与面谈原则，提高了各级管理者绩效评估、面谈的技能，有效地防止了“轮流坐庄”现象。

　　3.合理运用考核结果

　　通过系统梳理绩效和薪酬管理体系，A集团明确了绩效考核结果与员工的物质利益如绩效奖金、薪资调整等的挂钩机制，以及对员工培训和职业升迁等方面的影响。这些机制通过企业薪酬、培训、员工职业发展等管理制度中做出明确的规定。如A集团薪酬管理制度中规定，员工年度薪酬调整根据调薪矩阵决定调薪比例，调薪矩阵所依据的一个维度就是调薪周期内员工的绩效表现。因此，绩效考核结果不但影响员工当期的绩效奖金，还会影响其今后的调薪机会。这样，A集团将绩效管理与人力资源管理的其他职能有效地挂钩起来，也为公司其他人事决策提供了可靠的依据。

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　　五、人力资源部门的角色定位

　　A集团成功推进绩效管理与人力资源部门正确的角色定位密不可分。

　　首先，A集团没有将绩效管理变成单个职能部门包办的工作，而是集团人力资源部门牵头成立了符合行业特点的绩效管理组织，将与绩效管理工作密切相关的负责人纳入绩效管理组织，积极推动高层管理者参与绩效管理工作，这是成功开展绩效管理工作组织保障和关键。

　　其次，A集团人力资源部门充分了解了公司业务特点，发挥自己的专业特长，与咨询公司一起设计并运用管理工具和方法帮助企业落实发展战略和年度目标。

　　再次，为帮助评估者和被评估者理解绩效管理的内涵和意义，提升其绩效管理技能，统一绩效管理理念，在推进绩效管理过程中，A集团有针对性地对管理层和其他员工先后进行了六次分类培训，在方案制定过程中组织各级管理层进行充分的研讨，从而打通了员工绩效管理的思想动脉，扫清了绩效管理后期的实施障碍，为绩效管理创造一个良好的组织运行环境。

　　最后，在绩效管理执行过程中人力资源部门还充分估计可能出现的各种困难或问题，通过季度考评述职定期总结绩效管理存在的问题，及时与各公司、各部门进行沟通，对共性问题进行调研，为各公司提供切实可行的解决办法，从而保证了绩效管理工作的顺利开展。