中小企业内部控制中的环境控制

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中小企业内部控制中的环境控制

    虽然每个企业都应包括内部环境控制，但是中小型企业对控制环境的应用会不同于大型企业。例如，小公司可以没有书面的行为准则，但这并不表示其没有强调诚信和道德行为重要性的公司文化。通过总裁或老板-经理和高级管理人员的直接参与，可以在员工会议、个人会面、和与供应商和客户打交道的过程中将对诚信和道德行为的要求以口头方式进行传达。由于雇员与他们有直接的接触，因此他们自身的信誉和行为就很重要，并应与口头宣传相符。通常的，管理的层次越少，可以接受何种行为的信息就传递得越快。

    类似的，人力资源政策可能不象大公司那样正式。政策和措施仍然能够存在并被传递。总裁可以口头指示他需要招聘何种类型的人来从事某一特定工作，甚至可能积极参与招聘过程。并不一定需要正式的文件来使政策得以实行和实现有效的经营。

    由于董事会或类似机构的重要性，即使小公司也需要这样的机构来获得有效的内部控制。如前所述：小企业设立大量的独立董事是有困难和不经济的，而且它可能不必要这样做。可以通过少量的独立董事来达到所需的独立性。一个重要的因素是需要存在“关键性的多数”，即足够的外部董事来保证董事会提出强硬的措施和在必要时采取一些艰难的措施。对这种需要只有一个例外。对于不需要公开筹资的私人企业，尽管独立董事也是有益的，但通常对有效内部控制不起关键作用。

    评估

    评判有效内部控制是否存在，评估者需要考虑到每个控制环境因素。需要重点关注的事项列示如下。这一列示并未涵盖全部，也非对每个企业都适用；它仅仅是一个起点。尽管有些具有很强的主观性，需要相当的职业判断，但总体上与控制环境的有效性相关。

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诚信度和道德价值

    1.行为和其他政策的指导手册的存在和应用。包括：可接受的商业行为，利益的冲突或期望的道德标准和行为。
    2.与雇员、供应商、顾客、投资者、债权人、保险商、竞争对手和审计师等打交道。（例如，管理层是否在高道德标准上从事商业活动，并坚持他人也这样做，还是对道德问题很少关注）
    3.实现不切实际的业绩目标的压力——尤其是短期目标——以及为了实现这些目标而所需补偿的程度

对才能的要求

    1.对工作和构成工作的任务的正式或非正式的描述和定义。
    2.对足够完成工作所需的知识和技能的分析。

董事会或审计委员会

    1.与经理层独立，以提出必要，甚至是困难和需要查明的问题。
    2.与财务总监或财务经理、内部审计师、外部审计师会晤的频率和时机。
    3.信息向董事会或审计委员会传达的充分性和及时性，使管理层的目标和策略、企业财务状况和经营成果、以及重大合同的条款得到监控。
    4.董事会或审计委员会得知敏感信息、调查和不正确行为的充分性和及时性。（例如，高级管理人员的差旅费、重大诉讼、监管机构的调查、贪污、挪用资产、违法内部交易规则、政治贿赂和非法支付等。）

管理哲学和经营风格

    1.可承受商业风险的类型。例如，管理层是否经常从介入高风险活动，或在风险承受方面特别谨慎。
    2.高级管理层和日常经营管理层之间相互交流的频率，特别是当相互之间在地理位置非常遥远时。
    3.对财务报告的态度和行动，包括对会计处理应用的分歧（例如，保守或激进会计政策的选择；是否存在会计原则的错误应用、重要财务信息没有披露、或财务报告被粉饰或伪造。）

组织结构

    1.企业组织结构的恰当性及提供必要的信息流以管理其行为的能力。
    2.主要经理人员职责的充分定义及其对自身权责的理解。
    3.与职责相对应的主要经理人员的知识和经验的充分性。

权力和职责的分配

    1.权力和职责的分解，以应对组织目标，经营职能和法规要求，包括关于信息系统的责任和应对变化的授权。
    2.与控制相关的标准和程序的适当性，包括雇员工作描述。
    3.员工的合适数量，尤其对于数据处理和会计部门，需要与企业规模和工
作、系统性质和复杂性相符的技能水平。

人力资源政策和措施

    1.雇佣、培训、提升和补偿员工的政策措施到位的程度。
    2.对偏离经批准的政策程序进行补救的措施的适当性。
    3.对拟聘雇员背景调查的充分程度，尤其是有关那些企业不能接受的过往
行为。
    4.员工对标准的保持和提升的充分程度和信息收集技巧（如业绩评估）以
及与行为准则或其他行为指南的关系。