【案例】青啤集团的营销战略管理模式

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　　青岛啤酒集团是国家特大型企业集团，始建于1903年，是我国最早的啤酒生产企业之一。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立。1997年，青岛啤酒集团有限公司成立。到1999年底，青啤集团总资产达到54亿元，生产能力超过150万吨。1988年，青啤集团制定了“大名牌”发展战略。通过“高起点发展，低成本扩张”的途径，青啤在市场风浪的博击中不断发展壮大。周恩来总理曾说过：中国有两样东西世界闻名，一个是西湖龙井，一个是青岛啤酒。多年来，青啤盲目以名牌自居，认为自己实力雄厚、远销40多个国家和地区，认为自己的啤酒永远是供不应求的。青啤打着光闪闪的金字招牌，躲在计划经济的阴影下裹足不前；青啤依赖计划经济时期的国营商业主渠道，一直停留在两个人批条子卖酒的水平上。每年二、三十万吨的产销量，青啤有品牌、无规模，加上洋啤酒的入侵，1996年，青啤的市场份额只剩下可怜的2．3％。青啤高高地停留在金字塔的塔尖上，失去了企业发展的好时机。它既没能走向世界，又失去了自己的老市场，青岛人开始转向喝“崂山”啤酒，因为青啤的价格太高。1996年，青啤新的决策人认为，青啤一不缺品牌、资金，二不缺技术、人才，真正缺的是企业整体的发展战略。为了拓展市场，青啤做了以下几方面的努力：

　　一、健全“金字塔式”的产品结构，不断向“金字塔”的中底部延伸。

　　青啤经过长期的调查发现，中国啤酒市场呈现明显的“金字塔”状，中高档啤酒占有不足lo％的市场份额，其余是大众消费市场。为了适应这种市场格局，从l997年开始，青啤一改贵族酒的架式，毅然推出适合大众消费的系列产品，定价大都在5元以下，以低价位靠近了普通消费者，在努力发展中低档产品的同时，青啤并没有丢弃掉自己的优势，“高起点发展”与拓展中低档市场并存。“高起点发展”的典型代表是与日本朝日啤酒公司合资建立的深圳青岛啤酒朝日有限公司。该公司引进了世界最先进的纯生啤酒生产设备，年产10万吨，被专家誉为“面向21世纪具有高新技术的样板工厂”。瓶装纯生青岛啤酒自，2000年初上市以来，市场发展非常迅速，前景广阔，引领着中国高档啤酒发展的新潮流。几年来，青岛啤酒集团还加大科技开发力度，逐步研制出适合不同消费需求的40多个品种，还开发出青岛啤酒系列产品近百种，有效构筑起了品种层次化的产品结构。

　　二、推行“直供模式”和“新鲜度管理模式”，主动寻找和开拓市场。

　　为保障产品快速有效地供应，青啤公司投巨资加快了销售网络的建设，推行销售的“直供模式”。现在，青岛啤酒集团已在全国大中城市设立了40多个销售分公司和办事处，初步建成了覆盖全国的市场销售网络，全国市场占有率由原来的2％提高到7％，并正向lo％的目标迈进。与此同时，青岛啤酒集团实施了“新鲜度管理”模式，减少产成品的流通环节和流通时间，严格限制各分公司和办事处的啤酒库存量。青岛市民可以买到当天的青岛啤酒：山东及临近省份市场上的消费者可以喝到当周青岛啤酒；边远市场上的消费者则可以喝到当月的青岛啤酒。“新鲜度管理”模式的实施，使市场上青岛啤酒的新鲜度大大提高，有效地促进了啤酒销量的增加和市场的拓展。

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　　三、通过收购实现低成本扩张战略低成本扩张是近几年青啤产量迅速提高的首要原因。

　　 国内啤酒企业一直是小而乱、多而散”的局面，全国590多家啤酒企业仅有l9家年产量超过了20万吨，国内啤酒业现状为青啤扩张提供了可能。青啤充分利用自己的品牌、资金、技术、政策、规模等五大优势，寻找适合战略需要的扩张对象，通过“破产收购、政策兼并、控股联合等手段进行资本运营，迅速壮大实力，扩大市场占有率。短短几年时间里，从南到北，青啤在全国已兼并了30多家啤酒企业。在这场收购狂潮中，洋啤酒也未能幸免。从1999年9月开始，青啤已收购了珠海斗门皇妹酿酒有限公司、上海啤酒公司、上海嘉士伯啤酒公司、五星啤酒公司、三环啤酒公司等数家洋啤酒厂。其中，青啤收购上海嘉士伯公司75％的股份耗资1．5亿元；收购亚投公司控股的五星、三环啤酒公司更是创下了2250万美元的耗资之最。青啤的扩张不是盲目的，而是遵循全国化战略思路进行的，青啤的目的是要发展集团规模经济。

　　1、组建区域作战集团军。青啤收购了大量的中小啤酒厂，为把分散的力量凝聚起来，青啤根据并购企业的分布情况，成立了华东、华南、东北、西北、北方等事业部。这些事业部是集团公司领导下的独立体系，统一产供销，统一市场管理。事业部体制的推行，既解决了并购后的管理难题，又使收购后的企业组成了区域作战的能力。青啤的几个事业部，支撑起了青啤生产销售的全国化战略。

　　2、强势企业文化是巨大的凝聚力，它使几十个公司牢牢地结合成一个整体。青啤推行低成本扩张获得成功，其中，强势企业文化起着巨大的作用。这一点在青啤托管崂山啤酒厂的实例中得到充分的证明。青啤托管崂山啤酒厂后，严格贯彻青岛啤酒工艺和质量保证体系；落实了以降低成本、提高效益为目标的承包考核激励机制；严格推行青啤管理模式，建立健全激励约束机制……通过严格的控制，崂山啤酒的生产工艺和技术指标完全达到了青啤的内控标准。我们可以这样说，青啤低成本扩张的成功，也是青啤推行强势企业文化的成功，否则，青啤收购的一大堆企业只能是一堆散沙。

　　3、实行品牌整合与升华，发展名牌牵动下的系列品牌。青啤在收购初期就树立了防止“品牌污染”的防范意识，青啤分了三个层次进行品牌管理。一是青岛本地诸厂的纯正青啤；二是正在探讨的利用斗门和三水的良好水质，生产达到青啤标准的产品；第三，对其它并购企业未能达到青啤标准的产品，仍然用“青岛啤酒系列产品”命名，但不会直接贴青啤标签，而是保留原品牌名称，即“用你的瓶子”装“我的酒”。青啤的战略是以品种系列化的“青岛”啤酒占领中高档市场，以各地收购企业生产的当地品牌(即第二、第三层次品牌)占领大众市场。这样，“青岛”啤酒的无形资产就与地方品牌的区域心理优势和价格优势有机地结合在一起，形成了“青岛”这个名牌牵动下的系列品牌，有国家名牌“青岛”，又有系列化的地域名牌。

　　青啤对主品牌和次品牌的处理也非常谨慎。主品牌应该占到总量的50％，这样才能保持住主品牌的拓展能力，其它系列品牌也才会形成“连锁”效应。“青岛”这个品牌在国内外的影响力越来越大，品牌价值越来越高。