【案例】从“财务共享服务中心”扩展的成本控制

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  东方剑桥：信息化扞卫扩张管理

       2013年的7月和8月对于东方剑桥的财务团队而言忙碌异常，因为在全国范围内集团ERP系统的最终上线、运行正是在这两个月间完成。

       创立于1986年的东方剑桥主要业务分为高等教育（大学）、基础教育（中小学）和学前教育（幼儿园）三个层次。在东方剑桥董事长于松岭高等教育精品办学思路的影响下，只建有哈尔滨东方剑桥学院一所综合性大学，但却把规模化、可复制性强的特点赋予了学前教育业务，截至目前，东方剑桥通过收购或自建等方式已在全国33个城市创立了77家直营幼儿园。由于学前教育已经被东方剑桥锁定为重要战略性扩张业务，到2015年这个数字将会超过90家。东方剑桥学前教育特色在于“为客户提供综合性价比最佳”的选择，目标定位在一二线城市中高端市场。除此之外，基础教育领域的课业辅导与职业技能教育也涵盖在东方剑桥业务体系之中，只是其余业务始终围绕着东方剑桥主营的学历教育而展开。

       2006年，曾有海外留学和中信资本控股有限公司工作背景的于越，子承父业成为东方剑桥的新总裁并兼任中华全国青年联合会委员。于越上任伊始即在东方剑桥股东会上提出“融世界资金、办中国教育”的理念，东方剑桥开始创建以来的第一次融资，2008年3月与启明创投及Ignition基金签订合同，东方剑桥近20%的股权换得了1600万美元的融资。

       与东方剑桥CFO高东梅的沟通源于东方剑桥对信息化与集团管控的重视。据高东梅介绍，集团财务团队分为三个层次，集团核心财务管理人员8人左右；区域财务主管十几人水平；地方分校（以直营的幼儿园为例）每处设1名出纳，即全国地方出纳人数就为77人。东方剑桥财务团队基本是百人队伍，而且这个数量会随着全国扩张而增大。

       另外就学前教育业务发展的管理模式而言，也存在着“三最”难题，即直营数量最多（东方剑桥全部幼儿园都是直营制的）、分布最广（33个城市）、发展速度最快（仅2011年上半年就收购了23家幼儿园）。

       如何提升集团管控力度、有效压缩成本，成为整个集团管理层重要议题。因此，东方剑桥财务团队近年来的工作也围绕此议题展开。

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信息化先于扩张

对于以学前教育为主导业务的企业来说，扩张分支办学机构是重要发展点。但在外部的强势发展之下，内部管理如何跟上脚步、有效支撑发展就成为一个巨大的现实挑战。东方剑桥内部信息化管理工程建设最早始于2008年，值得一提的是，东方剑桥全国范围的快速扩张期集中在2010年至2012年间，可见信息化对于支撑公司的快速发展起到了不可忽视的作用。

准确而言，东方剑桥ERP项目并非采购成熟产品，而是选择自主开发的模式。这套自主研发的ERP，是以SAP工作理念和操作界面、工作流程为基本蓝本设计完成的，半年左右时间各个模块逐步上线。对此，高东梅坦言，民营教育机构的信息化系统可选择性非常有限，即便到目前为止，国内外市场也没有跟教育行业非常匹配的管理平台软件产品。

经过几年的实践，集团内部的员工已经习惯了信息化办工、操作、管理的工作模式。近年来，由于学前教育业务的快速扩张，原ERP系统事实上已经不再满足集团财务总控与未来规模持续增长的需求。

为适应东方剑桥强化集团管控的核心目标，以及为了服务未来的扩张态势，东方剑桥高层最终作了更换软件平台的决定，并最后选择跟东方剑桥匹配程度比较高的用友NC系统，只保留原ERP系统中招生与收费模块。2012年12月底东方剑桥与用友签约。

现实难题是团队新人多，上线模块多，业务灵活性大、多系统交互对接难度大。鉴于难度，东方剑桥ERP系统在上线前拟定一项基本原则，即“整体规划，分步完成；先用标准，再谈开发；先谈僵化，再议优化，最后固化”。整体规划主要完成两大工作，首先，考虑未来其它业务上线的特点，预留下技术操作空间；其次，拉长内部需求调研时间，最后余下的时间集中完成上线。同时高东梅在项目启动大会上明确提出“谋定而后动、欲速而不达”的要求。

由于整个系统上线的工作庞杂，2013年1月10日项目开始启动，1月21日用友项目组进入东方剑桥，4月28日上线方案确定稿出台。系统的最终上线被分为两步：6月1日，华北区域18家幼儿园第一批上线； 7月1日，全国剩余单位上线完成。后续1月内完成用友对东方剑桥关键用户的培训。值得一提是操作手册不是由用友提供，而是由东方剑桥受训完成的财务管理团队每位成员根据分工共同完成，例如现金管理模块、总账管理模块、报表模块、固定资产模块等。

对于不同层次的业务，ERP项目团队根据其财务核算及相关管理要求完全不同的特点，仍然选择分步上线。在计划书上，先完成学前教育业务，运行基本稳定后，再进入高等教育与基础教育业务的实施阶段。

对于一套成功ERP系统中功能与实施孰轻孰重的业界讨论，高东梅认为，某种程度，实施会大于产品。如果实施出现问题的话，结果一定失败；但如果产品本身的功能模块并不完善，但拥有一个好的实施方、一个好的上线团队，也许可以化腐朽为神奇。对企业来说，最重要的是要把业务流程与管理理念、产品功能有机融合，最终才能形成企业所希望的管控结果。

东方剑桥第二轮的信息化其实刚刚启动，面对日益复杂的竞争环境，高东梅有着长远计划，即将财务团队由成本中心变为利润中心，利用信息化，尝试提供财务外包服务。当然这一切都将建立在现行系统正常运行的基础之上。

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       “上工治未病”

《黄帝内经》曾有过这样一段论述“善治者治皮毛，其次治肌肤，其次治筋脉，其次治六腑，其次治五脏”。任何一种疾病都有一个由浅入深的发展过程，高明的医生应该趁疾病轻浅的时候治疗，正所谓“上工治未病”。若疾病已到深重，处理起来会变得相当棘手。因此，能否对疾病做出早期诊断，成为中医判断医生医技高明的标准。

同样，东方剑桥信息化系统的上线，核心价值体现在实行了有效的集团管控。借助一套复杂信息化系统的监管，使财务团队成为“上工”，在高东梅看来，事前的防微杜渐远胜于管理中的简单纠错。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。防“病”治“病”于未发、始发之时，待苗头尚在萌芽或刚刚崭露，便毫不留情斩草除根，效果最佳，否则，及至东窗事发后方动手术、下猛药惩戒、挽救，尽管对他人是一种最好的警戒，但对组织整体危害而言，追悔方已迟矣。因此，企业的财务管理一定是预防大于治疗。有着众多分校的东方剑桥正是通过定规则、定制度、定标准，完成企业体系化和信息化，其目的就是在于预防。目标是从预防、执行，到监控、审核，再到绩效考核、奖惩，最终是形成的是一个闭环的管理模式。

例如，东方剑桥对定价体系的管理就很能体现“上工治未病”的思路。对于，一家幼儿园、学校，定价管理比较简单，收费变化无非“基本价”、“优惠”等。但对于全国70多家的数量级，不同地区又有着不同的物价水平，集团对各地的定价体系统一管理，传统上会比较复杂。

怎样通过系统去实现有效预防、杜绝各分校管理者随意定价、滥改价格现象的出现呢？据高东梅介绍，东方剑桥会事先制定几套逻辑建构自己的定价体系。首先，正常情况下，一个新开园或成熟园要变动价格，系统会自动触发相应的审批流程，收费定单完成后，分部的对外定价、收费必须跟系统定价保持一致，定价一旦不一致，则审核无法通过。其次，如有市场推广活动（例如“前一百名报名者6折优惠”），新开园或成熟园需要下调定价水平，此时则需要申报集团系统的“优惠、减免”流程，仍然需要一套相应的审核、签批流程。再次，系统对“小区生”（签有特殊合同的生源）怎样定价、内部员工的子女怎样定价，都建有相匹配的流程。各分部的管理者必须找到与之相匹配的单据。该单据并不是自动通过，而是流向集团不同权限的审批人环节。通过系统构建的预防体系，保证了集团财务集中管控。

看似复杂的背后，高东梅有着自己的管理经验“此前大家有一种感受，对于业务掌控，财务管理所扮演的角色通常被认为是‘救火队员’。但如果一个企业常态如此，并不是正常的管理状况，也达不到管理效果；反之，如果一个企业不需要财务充当救火队员，才说明其内部管理已经达到规范化的程度。纠错最终是为了不犯错，但如何预防犯错，对集团的有效管控而言是更为重要的”。

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       成本管控从“共享中心”延伸

关于成本管控，不同企业的CFO可能会面对不同的难题，随着企业规模的扩大，成本中心也会持续扩张，此时技术就开始张显它的存在价值。

在东方剑桥成本管控方案中，在技术领域建立“财务共享服务中心”占据着重要地位。

据东方剑桥财务共享服务中心负责人谷薇介绍，伴随ERP新系统的上线，目前其内部的“财务共享服务中心”已经起步。东方剑桥现行的做法是，在集团设立财务共享中心，由专员负责新开园的财务处理，所有线上的业务，全部由总部完成。当然，财务共享中心的工作处理范围并不是无限的，高东梅把适合财务共享服务中心所做的工作特点总结为：难度低、集中、重复量大。这样做不仅会提高效率、而且重要的是保证财务结果的准确、真实。

关于财务共享服务中心的建设，高东梅未来的构想是，当全部的学前教育实现管理平台共享后，全国各分部的资金账户将实现只能入账，支出必须经由集团审批，实现集团资金管理统一化、支出的规范化，提高报表使用和查询的效率，保证跨单位跨部门报销费用的准确核算。同时建立一套内部财务管理制度，对违规支出的情况予以约束和惩罚。东方剑桥在财务上实现的是事业部制集权管理模式。