三洋制冷公司绩效考核管理案例参考

管理会计

     三洋制冷公司在《制造部生产现场考核管理规定》中，对质量、安全和设备等相关内容给予了不同的分数，满分为100分，设定了A、B、C、D、E五个考核等级，大致上分为A级：90分以上，B级：80--89分，C级：70--79分，D级：60—69分，E级：59分以下，并且规定了每个级别所占的比例，从而有效地避免了考核人员喜欢打高分的倾向。在制造部，员工的表现是以分数来量化表示的，直接和月度奖金挂钩。在具体的考核方法上，实行的是上级对下级逐级考核的三级评分制，即：班长给员工打分，课长给班长打分，部长给课长打分，逐级对下级的业绩表现进行评价。在考核分数和奖金的对应方面，基本上以80分为基数，1分对应着奖金若干元，对考核成绩在80分以上者进行嘉奖，低于80分者进行处罚。制造部各课在据此分数对员工进行考核后，各课汇总后的分数随月度考核奖金表一起提交给总部务存档。此外，一些职能部门，也按月对制造部员工进行质量、设备、安全、工艺纪律等方面的考核，每月末把考核结果直接提交给总务部，并做出对具体员工或班组进行奖罚的建议。总务部在参考了制造部自身的考核情况和职能部门的考核报告后，最终确定员工的奖金，并把职能部门的考核结果张榜公布。

      在生产现场绩效考核的实施过程中，一些诸如公平等因素会对考核的过程和结果产生影响。对于奖罚的公平性，美国行为学家亚当斯通过大量的研究发现：员工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他们的工作动机，不仅受其所得到的报酬的绝对值的影响，更受其相对值的影响，也就是说每个员工不仅关心自己收入的绝对值，更关心自己收入的相对值。 当员工们付出劳动获得报酬时，他们不仅会把所获得的报酬和自己的贡献相比较，以直接判断是否公平，而且还会找一个参照物，例如在同一个企业中工作认为和自己大致相当的另一名员工，去进行间接的比较，再次判断是否公平。研究结果表明：一名员工所获得的报酬的绝对值与他的积极性的高低并无直接的必然联系，真正影响员工的工作积极性的是他所获得报酬的相对值。也就是说，员工的工作热情，并非只受“自己得到什么”影响，而往往要受到“别人得到什么”影响。一旦有了不公平感，则激励就起不到应有的作用。在考核管理规定实施一段时间后，就出现了少数员工认为存在着不公平的事例发生，认为和自己表现差不多的谁谁谁为什么拿的奖金比我多，虽然经过反复说明解释，但效果不太理想。经仔细思考后我发现，由于课长和班长不愿意得罪人，因此大部分课和班的考核过程是不公开的，考核结果也不全是大家周知的，因此容易使部分员工产生不公平感。而如果考核过程不公开，则即使考核结果真正公平，也总会有人不相信。在对人员按部门分类后发现一个有趣的结果，制造三课认为考核不公平的事例几乎没有，经调查发现，他们把考核

      过程公开化，当扣分时需要向当事人讲明原因，最后分数也在考核看板上公布，从而减少了员工的不公平感，员工心理稳定，工作效率高。看到这一点后，制造部在全部门推广了这一做法，要求课长和班长在考核后必须与员工进行谈话，说明奖罚的原因，并且要求各课按月公布考核分数，进行绩效反馈，增加透明度，同时确定把员工全年各月份的考核分数相加后除以12个月，就是该员工全年的平均分数，制造部将据此对员工进行年终奖金分配、晋级、评优、涨工资，以及出国和进修，从而基本上杜绝了上级的暗箱操作，通过保持过程的公开性，努力达到结果的公平性。

     即使采取了过程公开的考核方法，也不能完全杜绝因上级的个人喜好所引发的个别员工的不公平感。因此，制造部在某些情况下允许员工越级申诉，由部门组织人员进行调查，如果属实，则进行调解和改正处理结果；如果不正确，则进行解释；当矛盾较难解决时，则考虑进行人员调整。制造部每年都定期进行人员岗位轮换，班长和员工首先可以在本课内进行岗位轮换，必要时包括课长也可以进行跨课流动，一方面使员工们形成了“一人多岗、一专多能”的能力，提高了自身素质，另一方面也可以打破部门员工长期在一起容易形成的小山头，一举数得。

     绩效考核能够发现员工绩效中存在的问题，但是发现问题并不是目的，对绩效不良的员工进行适度的处罚更不是上级应该关注的重点，上级应该帮助和辅助员工提高技能，努力去解决存在的问题，其最终目的是通过提高员工们的绩效来改善整个组织的绩效。在制造部推行的绩效考核就达到了这种效果。