建设项目两级责任成本 如何界定与管理

管理会计

　    中国铁建十四局集团山西中南部铁路通道项目部结合工程实际，探索局、处两级项目部的成本管理与利益分配，确立了处项目部的生产主体地位，调动了处项目部的积极性。

　　超前制定成本管理规划是搞好责任成本管理的前提。他们自我加压、敢于承担，进场后本着主动沟通、真诚交流、积极推进、和谐双赢的态度，以实事求是为原则，明确提出了 “主动承担风险，以责任为核心，以效益为目标，及时分劈预算，让利基层在前，最终实现双赢”。局项目部先行承担风险，跟处项目部把账算在明处，把利让在前头，让处项目部在干之前就清楚自己的工程量、责任预算和责权利的分配，让他们有干头、有盼头、有赚头、有甜头，从而充分调动他们控制成本的积极性，真正做到责任与风险共担，利润按贡献分享，最终实现双赢的目标。

　　局项目部成立了以项目部经理、项目部党工委书记为组长的领导小组，下属各处项目部也成立了相应的领导小组。成本管理机构设置齐全，人员配备到位，分工明确，各负其责。

　　事业心、责任心、工作态度和业务水平决定着成本管理的细度、深度和效果。首先，局项目部通过内部学习、交流、培训和检查等方式，提高相关业务人员的素质。其次，每次成本检查后，局项目部都用经济活动分析和实例对业务人员进行业务讲解，查找不足，扬长避短，逐步提升项目整体管控能力。再次，局项目部不断强化责任意识、效益意识以及全员参与的责任成本意识。

　　科学界定两级成本责任，确立 “谁负责、谁受益”的原则，是搞好责任成本管理的核心。局项目部责任成本管理的核心就是与处项目部明确各自的风险，理清各自的责任，明确增收节支的不同主体地位。局项目部主要负责外增财源，承担材差、价差及大的变更索赔风险，并在工程量方面确保让利给足，做到预算分劈及时到位。各处项目部对责任预算成本负全责，节约归己，超支自负。双方的责任和义务必须以合同的形式确定下来，便于共同遵守。

　　单价分劈明确是局、处两级项目部进行成本核算的根本前提。经过多次讨论协商，双方达成共识，预算分劈到位，为做好成本核算工作奠定了基础。

　　本着实事求是的原则，他们对分劈预算中市场浮动比较大的项目，进行动态调整，尽最大可能减少处项目部的施工风险，极大地提高了处项目部的施工信心和控制成本的热情。虽然局项目部增加了经营风险，但同时也强化了增收的决心。

　　局、处两级项目部在验工计价方面存在争议的地方，一是价，二是量。明确的预算分劈，让利、给足、动态调整的分配方法，很好地消除了价格的分歧。

　　在外部劳务队伍的录用上，局项目部严格执行集团公司的有关规定，坚持“五必须”原则：必须实行招标录用；必须符合资格和条件；必须先签合同后上场；必须实行履约保证金制度；必须按照实际完成的工作量计价。

　　开工伊始，局项目部组织物资、计划、财务等部门对所有能招标的材料进行了充分的市场调查，确定了各种材料的基本价格信息，然后依据集团公司的管理办法和甲方要求，进行公开招标，择优选定供应商，节约了大量资金。

　　租赁机械设备的管理，也是影响成本管理的重要因素。为此，局项目部规定，外租机械只能用完成的工作量来计价。确实需要按月租用时，要按签认的方式租赁给架子队，租赁费用从架子队的成本中扣除。

　　局项目部坚持施工方案 “谁优化、谁受益”的原则，建立了施工方案优化制度，规定施工方案优化产生的利润归处项目部所有。对片石利用、碎石加工、土方调配等，局项目部都是按原方案进行，使处项目部得到了自己可观的利润。