资金运营

    资金运营经常被理解为管理好企业现有资金，以及如何扩展筹融资渠道的资金操作。程云对资金运营的理解更多则是如何基于资金的流动性、安全性与收益性来安排财务计划，因此，资金运营与传统意义上的财务核算存在区别。就实质而言，资金运营就是一个围绕资金的安全性、流动性、收益性展开的博弈过程。

    资金运营对于互联网企业来说非常重要，因为互联网是一个高速发展且变动性强的行业。在这个领域做生意的CFO，一方面要保证资金使用的稳妥与安全，“以不变应万变”保持手中比较健康的正现金流；另一方面企业的所有商业行为最终是以赢得利润为目标，收益回报的实现，始终是悬在CFO头上的一把达摩克利斯之剑。

    程云表示，博弈普遍存在，但都是以流动性、安全性与收益性为前提的，很少有CFO为了保本而放弃收益性或流动性。三者间博弈过程即为CFO根据公司发展阶段与管理策略，按照自己的工作经验和经历，进行正确选择，以实现资金运营的最优组合，最后上报董事会或投资人最终决策的过程。例如，当企业需要收益和流动性时候，CFO与银行磋商，寻求为企业定制的诸如结构性存款，货币基金等金融产品。

    现代意义上资金运营与管理，不再只是把账做平的一种简单工作，现代资金管理比较复杂，一般以流动性为核心，多渠道进行融资开发，降低财务成本，同时提高收益性。

    多维度的大财务管理

    大数据时代，科技化含量高的互联网企业面临的管理风险比较多，出现管理模式与工作模式不匹配的情况比较多。当汇集到财务部门的数据量变得很大时，到底哪些数据有用？哪些数据又是重点？需要用什么样的维度去分析这些数据？这些问题给CFO带来挑战。在程云看来，CFO不能用传统流程来阻碍创新的脚步、影响市场反应的速度，同时又必须建立一套比较完备的分控体系，保证互联网企业在不同的产品市场中站住脚并得到长期的发展。

    传统意义上，财务管理的维度会有时间的纵向维度与部门的横向维度两种通用划分。例如，某个业务部门今年与去年业务指标的纵向比较；或者就成本控制等某一单项而言，两个业务部门间横向比较，以发现隐含在其中的提升空间。

    但对于产品线相对复杂的互联网企业来说，产品的管理非常关键。“因为互联网的产品的周期都会比较短，一旦停止研发或是对研发的投入不够大，对产品影响都会明显而巨大。对此，程云的做法是在既有的纵向维度与横向维度之外，再增加一些维度的比较，例如，产品维度。通过建立产品维度，对某一产品研发的预算投入与其它类型的产品进行比较。”

    据程云介绍，在新产品上线之前，财务部门会完成一些财务分析模型，对投资回报率进行预期，再经过可行性论证，新产品的开发才真正开始。新产品上线后，财务部门要跟踪该产品，观察该产品真正的财务表现与当时预期的财务模型是否一致。全流程的管理花费大量时间，特别当产品线又比较长时，需要随时跟踪每个产品的财务表现与业务指标。因此，先期的产品维度分析就显得非常重要。

    多维度的财务管理与“四架构”体系一样，都属于精细化管理重要环节，只有把责任分到细处，流程建立更完美，才能实现CFO追求的精细化。

    CFO的“自变”

    曾担任过德太资本（TPG Capital）财务董事与通用电气金融（GE Capital）大中华区财务总监的程云谈及CFO的职场规划认为，关键是要明确“自己想要的是什么？ you can't get there if you don't know where to go”。在职场规划中明确自己想“去”哪儿并保持认真执着的态度，成为非常重要的第一步。当然，要知道自己想做什么，本身就是一件不容易的事，因为这与人的经历和阅历有关。

    其次，找到自己对职业规划的兴奋点，选择做适合自己能力和专长的事情。

    最后，选择和培养支持团队。“我们要知道，能够协助、陪同自己到达目的地是我们的同事和队友，团队间要志同道合、风雨同舟。”程云如是说，“要使团队成员都有成长的空间，CFO需要保证团队成员能看到一条比较清晰的成长道路，只有这样，团队才能随着公司的成长而一起成长，CFO自己的工作也会变得轻松愉快。”

    预算管理

    一个企业未来的资金运用、业务投入、产品开发等都是以预算管理为基础，预算会为企业与其项下业务的将来状况指明方向。程云认为，作为一个互联网企业的CFO遇到的很大挑战，就源自预算的精准性。

    据介绍，好耶的预算小组通常会在年初用比较长时间完成年度预算，以便给业务部门设立年度指标，同时讲清公司年度发展战略。但在经过一个季度后，可能就会出现根据年度预算无法适应市场变化的新情况，特别当一个互联网企业拥有众多的产品线，又处在一个不断变动的市场中时，这种情况更为明显。

    应行业变化的要求，滚动预算也被作为一种机制用于其中。滚动预算强调细化与迅速，一般会以季度或以月为单位完成一次。“在某些紧急的情况下，例如集团决策层想了解分布在各地子公司的成本与销售业绩，滚动预算部门应该做到双周报告，或是单周报告，借以反映集团的预算与实际的差异情况。”

    对CFO来讲，年度预算仍是集团“冲锋陷阵”的既定目标，但当市场出现变化，滚动预算会告诉CFO和决策层，企业的财务表现与年度预算的预期是否相符合。同时，滚动预算需要用大量数据来分析和论证造成出现不符合情况的原因，以便在最快的时间内，为集团的决策层与管理层提供做出正确判断的数据依据。

    商务控制

    商务控制比较适合于对强调创新、属于项目管理式的企业。除了传统的内控与分控外，所谓商务控制中的“控制”主要体现在对企业商业行为与商业利润的控制，主要包括合同定价、跟踪大客户合同的执行，以及新产品上线的财务控制。程云强调，商务控制主要有以下三个要点。

    首先，合同定价措施是否合理，往往与集团既定的发展战略关系密切。对合同定价措施的控制，是以集团的策略为基准和导向，来定位合同定价是否符合集团的定位措施，防止各地分子公司市场方向偏离集团战略。

    其次，跟踪大客户合同的执行与利润情况，则主要针对互联网服务而论的。互联网不是一个传统行业，特别在数字营销企业中，合同的定价是根据企业所能提供的多元服务而浮动的。CFO及财务部门要跟踪及掌握这些大客户合同的执行情况与赢利模式。
   
    再次，新产品上线，依托商务控制来完成投资回报的审阅。众所周知，互联网产品在上线前如果不做好投入、产出分析，是很容易被市场淘汰、浪费投资资源的。对此，商务控制起着关键的把控作用。因为研发费用的相对较高支出，使得企业的每个决策都必须谨慎。这种谨慎既表现在技术、市场上的可行性论证，也表现在财务模型上的可行性论证。在这方面商务控制会体现得比较严格，以保证企业的发展能稳定而长久。

    很多情况下，商务控制在很多传统型企业中被归结在预算分析部门。程云却将其分开，理由是预算与商务控制之间存在的差异性。预算工作更加偏向传统财务管理，突出其流程性的特点，例如，预算部门完成年度预算、滚动预算、双周报告、周报告等；而商务控制，则偏重于集团的具体战略，侧重于控制每份合同背后的商业行为。例如，控制某一款新产品上线、控制某一个大单合同的签署、控制某一大客户合同的执行与利润情况。

    正是基于偏重于商业行为，使得商务控制部成为好耶财务团队中与集团其它职能团队沟通最为密切的部门。商务控制部可以参与销售合同的报价流程，参与对大客户的跟踪服务，以及参与研发部的新产品上线管理。