李彦宏每年都会为百度招聘一两千大学毕业生，其中不乏非常优秀、非常有潜力的人，却也不可能没有混日子、熬工资的人，那么如何让这些不同的人都能够站在统一战线上，共同为了企业的发展而努力奋斗呢？

    李彦宏想了很多办法，最终设立了百度最高奖和编程马拉松。如果一个不包括总监级别的管理者在内的小于10人的团队，如果能够做出一个足够重要、结果远远超出预想的项目，这个团队就可以获得百度最高奖100万美元。

    刚开始的时候，很多员工都认为这么大的奖金不可能兑现，工作上面依然缺乏动力。但是，当百度最高奖实行的第一年有一个团队真真实实地拿到奖金后，第二年便有三个团队报名参加了百度最高奖，同样也获得了应有的奖金，第三年报名百度最高奖的项目竟然达到了100多个。

    李彦宏曾笑着说：“我会去看他们做项目展示。如果创意足够好，就会有人负责跟进，真正地用到百度的产品、技术里，真正推向市场。”正是因为李彦宏给了这些大学生更大的发展空间，也让这些年轻人拥有了更大的工作动力。

    青年一代正在或已经成为了企业的中坚力量，而组织内耗，消极工作，人员流动，没有活力，效率低下等问题也正是出于这些人，很多管理者便试图用规范的制度等来达到高效管理的目的，结果却不是很理想。

    事实上，问题的核心不是管理方法及管理规则出现的问题，而是管理者带领团队的能力出现了问题。“火车跑得快，需要头来带”，管理者就是组织及组织内部某一部分的头，如果这个头不懂怎么带领团队，那么团队就会出现这样或那样的问题。

    在实践论中，中国的很多成功的企业家，并不是科班出身，但是为何企业能做那么大，原因何在？虽然他们没有系统的学过管理学，但是他们懂得怎么带领团队。

    例如：家庭妇女没有正规学过管理，却能把家里搞得整整齐齐，把家庭成员激发得积极向上，努力学习与工作，家庭和谐又美满。而不少知识分子家庭，未必比这些家庭妇女把家带得好。

    理论知识与实际带领团队的能力是不一样的。管理知识更多地在强调如何按规范做事，比较理想化，忽视了对人性及团队人性的研究。而实际带领团队的能力主要是从团队的实际情况为出发点，更注重如何发挥团队的作用，思考的是如何引导团队人，如何教育团队人，如何组织团队人，如何使用团队人，如何激发团队人，如何规避团队内耗，如何提高团队的凝聚力，如何给团队指明方向，如何给团队制定目标，如何将这个团队的力量最大化等。

    除此之外，管理者还需要培养与团队有效沟通的能力，协调团队成员之间关系的能力，统一团队思想的能力，处理团队突发事件的能力，提升团队战斗力的能力。

    但这些能力在管理学上往往没有系统的介绍，只有靠思考，靠学习，靠悟性，靠实践，靠观察，过程中发现团队缺乏什么就弥补什么，绝不能发现其他人如何带团队就简单地模仿，照搬照抄。

    管理者是企业管理的“火车头”，缺失了带领团队能力的管理者，再好的管理模式都不会把企业的人管好带好，尤其是对于年轻一代。