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标题: 对主要可变因素的处理能力 [打印本页]

作者: 管理会计 时间: 2012-7-6 15:43
标题: 对主要可变因素的处理能力
1999年，TCL就选择将越南作为一个试验田先走一下。选择越南的原因主要是离TCL比较近，各方面的支持比较方便。另外越南华人的经济还是很发达的，也想借助华人经济圈的力量。

　　在并购汤姆逊公司时，TCL提出了股权交易，如果汤姆逊的技术和市场潜力都很大（后来的事实证明了不是这样），这不一定是最好的办法，可能现金收购更有利（蛇吞象的情形，全部用现金收购整个还没到倒闭边缘的法国公司也不大可能）；但是后来出现的技术转型和合并后出现的整合困难等危机，这种股权并购无形中帮了TCL一把，让TCL有更多现金进行逆转。这种交易方法的判断里头TCL的决策者是否具有某种潜意识感知？

　　在TCL跟汤姆逊的情形，如果双方能首先考虑如何产生互补性强的局面，那么这种合并并购可能看做是“各自兼并对方”的形态，合并就可能产生“双赢的局面”。前提是，这种观点不是基于关于合作的交易成本原理或者谈判力原理，因为从案例双方的谈判中可以感知，这两种基本原理是合作一方的获得必须以另一方的失去为代价，而且是以合作前期各自的投入作为筹码的。而双赢的思想把更多的注意力放在合作双方的产出效果方面，这可以用知识学习原理和相互依存原理的观点来解释。但是知识学习原理和相互依存原理的观点仍然难以解释相对于国际市场竞争而言处于双劣势合并状态的竞争优势问题。那么借助于战略行为原理，引入母公司的战略支持又怎样？这可能就是案例企业双劣势合并能够增加竞争优势的出路了。但是，战略行为原理指出，双方母公司的战略意图会最终削弱子公司双方的合作倾向，母公司存在的机会主义使子公司双方合作关系难以持续发展。现在，我们再将眼光转向TCL和汤姆逊两家公司，看看在合并并购过程中他们如何能够解决机会主义的问题，建立共同愿景和统一文化。一方面他们可以建立信任，真诚地将合并企业当成是一家企业一个中心；但是在双方文化差异太大，并购初期处于高度讨价还价，核心资源（领先的专利）没有在合并框架内共享的情形下，后期很难整合好。另一方面是以一方的战略为主导，另一方战略为从属，以此来减少内耗和整合的阻力。这需要认清战略优势的特质：双方客观的力量对比，以及根据从属力量和主导力量的某些相同属性，来确定合作经营发展的主导方向。如果合并重组涉及到双方的母公司不同的战略意图的话，合作的倾向必然减弱，合并并购会流产。TCL和汤姆逊最后都自动选择分手，动态判断能力是一组特定的和可识别的处理问题的能力，比如，产品开发，战略决策制定，以及联盟。尽管动态判断能力在细节和路径依赖方面显示出其异质性，但是它们对于不同企业都有着通用性（通常用这样的术语：“按照‘最优化结构’和‘最佳理想状态’行事，有时候是靠特殊的洞察力，也就是直觉。”）。这意味着，它们更具同质性，更具互换性和替代性，以及等效性。在适度动态的市场，动态判断能力类似于传统的例行程序概念。它们是细节的，分析性的，稳定的过程，具有可预见的结果，例如TCL最初20年敢为先下先的发展过程。相比之下，在高速变化的市场中，例如有CRT向液晶技术市场急转型的阶段，它们是简单的、高度实验性的和短暂的过程，结果不可预料。

　　广为人知的学习机制引导动态判断能力的进化。在适度动态的市场，进化的关注点是变化认知、逻辑感受、路径判断。在高速变化的市场，进化的关注点是微观选择、局部试验、知识积累。我们从资源观的层面得出结论，在动态性市场中，传统的资源观错误判断了长期竞争优势的轨迹，过分强调战略性逻辑的杠杆作用。

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