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标题: 内部控制及内部稽核和生产管制,物控管理之间有何关系 [打印本页]

作者: 管理会计 时间: 2012-7-2 14:14
标题: 内部控制及内部稽核和生产管制,物控管理之间有何关系
企业的内部控制和内部稽核制度有非常大的比率是在控制金钱,控制时间和控制数量的问题上发挥其防弊,防错,防呆的作用,就拿采购付款循环体系来当作解说范例:1.采购管理体系的几个权力是否给予明确区分开来?认样权,请购权,议价权,采购权,质量权,数量权,审核权,请款权,稽核权,付款权等等.认样权是一个企业承认供应厂商的货品是否达到产品研发设计要求的一种权力,没有获得认样的厂商,就无机会供应货品.请购权是一个企业中有权力提出货品需求的权力,哪些部门的甚么人有权力提出请购的需求?依据的理由是甚么?议价权是一个企业授权和供货厂商议定进货价格和条件的权力,如何议价?如何获取有利条件?如何避免采购价格不合理?都是议价权的范围.采购权是一个企业在请购部门提出需求并经过审批的程序后,依前述议价好的价格和条件对供货厂商下单采购的权力.质量权是一个企业的品检部门依据前述认样标准和检验规范,检验厂商的货品是否符合认样的品质水平的权力.数量权是一个企业的仓管部门依据采购单的数量进行数量点收的权力,数量可否超交,超交的范围,都必须有明确的规翻.审核权是对于采购付款循环体系的每一种单据进行审批的权力,对于前述的权力执行项目都具有审批的权力.请款权是一个企业对于供货厂商的应付债款按程序提出请款的权力,请款权如和付款权放在同一个部门或个人手上,肯定不是合理的规划.付款权是一个企业的请款作业获得核准后,对厂商支付款项的权力.如果这些权力明确的给予分割并规范,采购过程发生舞弊造假的机会必然能够大幅度的降低.

透过以上的严格规划和设计,采购循环体系的作业过程就不会发生问题吗?事实上绝对没有这么简单,上述的所有程序都完全符合公司规定,资材部门提出请购某项原材料10,000PCS,预计的需用日期为2010/08/25,价格和条件都是别人议价好的,绝对不会有任何问题.可是,10,000PCS是如何运算而来?需用日期为2010/08/25是依据甚么数据来源?这就可能是个严重的问题!

对于采购付款循环体系的内部控制和内部稽核管理制度而言,采购在价格上要合理控管,交易条件要获取最佳有利条件,在数量上不可多买,不可少买,多买会积压存货,制造资金紧张,少买会无法如期投产,影响订单交期.在时间上不能早买,也不能晚买,早买也会积压存货,制造资金紧张,晚买也会无法如期投产,影响订单交期.问题在于:如何知道到底请购部门是多买了或是少买了?是买早了或是买晚了?

如果物控管理体系做不好,制成品和半成品和原材料及商品的供给和需求的数据不精准,请购部门是多买了或是少买了,领导主管是无法知道的,稽核部门也无从得到明确的数据,在这个条件下,规划设计再好的内部控制和内部稽核制度就变成了纸上谈兵,一无用处,等于是关了前门,却开了后门,既无法控制,也无从稽核.我们辅导一家近3000人的家具产业,位于广东省的东莞市,在ERP和MRP2导入成功以后,采购人员赶紧离职了,财务主管得到MRP2的报表数据之后才发现,采购部门已经采购的牛皮数量足足可以供3000人的工厂使用两年的期间.这种数据在手工稽核的时代是无法准确提供的,尤其牛皮分散到一层皮,二层皮,再区分到各种颜色之后,这个数据就不这么明显,但是透过Dynamic MRP2的物控管理技术,这个数据就随时明确的表达在手上的报表之上,无所遁形.

如果生产管制体系做不好,经常调整生管排程,就会导致物控体系的必须配合调整,当然就影响采购体系的交期和数量上的调整,生产管制的日程一团零乱,请购的货品交期就经常要求厂商配合提前或延后.一天到晚拜托厂商配合改交期,如何控管货品是早交了?还是晚交了?厂商愿意配合公司不断调整交期已经很给面子了,任何的早交和晚交,都是公司的问题,都是生管部门制造的问题,一个月只要进货15,000笔货品就好,哪一家公司有时间找供料厂商来核对因为生管排程的改变而造成的交期变动?采购交期变动如此频繁,如何稽核日期早交了?或是晚交了?想要扣厂商延迟交货罚款的理由都没有,厂商说:'你今天要我们赶这个,明天要我们赶那个,一天改了交期四,五遍,你告诉我,我要如何能够准时交货?如果你们的交期不要这样变更来变更去,我保证如期交货!'.在这种生管排程做不好的条件下,采购的需用日期就不准确,既然大部份的采购交期都不准确,早备料和晚备料就失去了稽核的依据,40%的不准确和70%的不准确已经都没有差别了,没有人有本事勾稽出来哪些料品提早交货,哪些料品晚交货,反正都是配合生管交期的改变,生管排程到底改了几遍?生管自己都说不出来,这就是百口莫辩,一切的问题都是生管的问题.生管排程影响了物控,造成厂商的交期混乱,导致物控又影响了生管排程,就变为恶性循环.

一个制造企业的营运体系,在物流作业的数量上和时间上的两大数据来源,一个就是生产管制的生管排程,另一个就是物料控制的供给和需求时间,当生管排程时间和物流的供需数量都无法精准掌握的情况下,内部控制和内部稽核的管理体系就没有落实的基础平台,一切的规章制度都形同虚设.由于时间和数量的失控,导致采购价格虽然事先议价好了,厂商说:'你们既要赶货,又要我们经常换线,价格就必须调整,否则我们上线没多久又下线,损失太大了,做不来!'.连最基本的价格和交易条件都可能在妥协的变动中达成交易,这让稽核工作制造了更多的困难.我们辅导一个制造Keyboard的Silitek公司,他们的供应厂商说:'同样是一个Key cap,我们卖给Silitek一毛钱,卖给他们的同业Chik......就要两毛钱'.我问他们董事长:'Why ?',这家企业的董事长说:'Silitek公司安排下来的交期,一周之内的排程都不会改变,我们模具上模之后,就等订单生产完毕才下线.可是Chik......公司,早上副总打电话来要求下午要赶这个料,赶那个料,不到一小时,又打电话来催,改这个更急的单,改那个会急死人的单,我们光是为他们换模具,一天就要上下模好几次,这些成本我当然要加到他们头上呀!'.

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