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标题: 企业战略管理中的潘多拉 [打印本页]

作者: 管理会计 时间: 2012-6-27 10:11
标题: 企业战略管理中的潘多拉
   我们都知道企业要长期发展就必须要有高瞻远瞩的战略规划并毫不动摇地坚持此战略。但市场却有太多潘多拉的盒子诱惑你去打开……

   2002年12月7日，联想集团股份有限公司对外界宣布：以17.5亿美元收购IBM公司旗下的笔记本电脑部门。从而联想集团在全球的PC市场份额增至8%，销售额将达120亿美元，一跃成为世界第三大PC厂商，仅次于戴尔与HP。

   由此可见，联想已将主要精力放在了电脑，这一经营主业上。几年前，联想在战略的征途中遇到过诸多的诱惑。如手机市场高速发展带来的巨大利润；互联网的遍地黄金；餐饮行业巨大的利润蛋糕……面对诱惑，联想开始进入这些行业，实行产业多元化，几年后当一组组巨额亏损的数字摆在联想高层的面前，多元化扩张宣告失败。此时，联想才意识到梦想与现实的距离。踏踏实实做自己的优势核心业务——PC。中国很多企业在看到汽车、地产、互联网等行业的高利润，而盲目采取多元化，如三九集团等企业多兵败而退或苦苦支撑。

   TI（德州仪器）公司发明了单芯片处理器，这一发明标志着个人电脑时代的来临。也奠定了TI在行业中的地位。20世纪80年代前期TI一直是全球第一大半导体公司，但也卷入了多元化发展的困境，经营涉及笔记本电脑、企业软件、打印业务、国防工业、数字信号处理器。各项业务在行业中排名都在第十位左右，只有数字信号处理器业务排名第一。TI经过慎重选择，将笔记本电脑、国防工业等业务全部卖掉，将全部精力与资金投在DSP（数字信号处理器）ANALOG（模拟）领域，创造了今天在半导体领域的辉煌基业。

   战略是一种选择，一种定位——确定企业何所为，何所不为。也可以理解为根据企业自身资源结合外部环境而选择的一个可获得持续竞争优势的空间。在这一空间中你有对手所不具备的能力，通过努力经营，不断强化这一优势，成为核心竞争力。而市场中的各种诱惑则使你一步步走进自己不擅长或没有任何竞争优势的空间，其结果往往是付出沉痛的代价，甚至血本无归。

   企业盲目的进入其它行业，其经验、技术、渠道等各项成本都很高，且不具备相应的优势，若主业根基不稳，分流大量的资金、人力，更会使主业地位受到威胁。与其承担风险，去打拼陌生的行业，期望获得很难属于自己的丰厚利润，到不如加大力度，全力经营主业，这样同样可以获得更加丰厚的利润，且风险相对低的多。

   有一种说法认为：介入多个行业可降低风险。其实这种做法正是最大的风险。比如，在十个行业各投资一亿元只能算中、小企业，一面要考虑如何站稳脚跟，谋求发展；一面又要防备行业变化的冲击、强大对手的虎视及高昂的经验成本。若将十亿资金集中投入到一个优势行业中，情况就会大不相同，因为这些资金可以使你在该行业中具有举足轻重的地位及强大的抗风险能力。

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