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标题: 加强对管道运输企业的成本控制 [打印本页]

作者: 管理会计 时间: 2012-6-26 10:25
标题: 加强对管道运输企业的成本控制
   目前，我国管道运输企业处于加速发展的阶段，各种问题和薄弱点也会迅速暴露出来。因此，各管道运输企业为了更好的适应当前的发展趋势和提高企业的经济效益，都在逐渐加强对成本的管理控制，通过尽可能降低各环节成本来提高企业在行业中的竞争力，保证企业实现更快更好的发展。
　　1、树立目标成本管理的全局观念
　　目标成本管理是企业以确定的目标成本为中心，结合先进的管理方法，对生产经营产生的成本与费用进行严格管理和控制的过程，为企业进行成本预测与计划下达、成本控制与考核提供重要依据和手段。管道运输企业作为新兴企业，管理思想和管理方法都应与时俱进，树立目标成本管理的全局观念。在国家宏观经济环境的大背景下，企业管理者应根据国家宏观经济政策，及时调整规划企业的微观活动，适度进行管道运输网络体系的建设。在全局观念的指导下，转变事后控制传统，形成健全的事前预测、事中控制以及事后管理的全面成本控制体系，保证企业重大经济决策的最优化选择，及时发现生产经营过程中的问题，将各种损失减小到最低，为管道运输企业的全面发展提供有力保障。

   2、做好节能减耗工作
　　管道运输行业不生产有形产品，而是提供运输劳务的服务，在这个过程中要消耗大量的燃料、能源和动力，因此是一个高耗能的行业，而燃料费用和动力费用是其输油成本的主要组成部分，企业每发生1元钱的运输收入需要消耗燃料原油0.07千克，电量0.23千瓦/时。因此减少能源消耗是管道运输企业控制运输成本的关键。首先，做好事前预测、科学规划，选择最优运行方案。根据项目的可行性分析报告，明确各备选方案的经济预算和实施条件，结合企业的实际情况来科学选择最优方案，尽量减少点炉数，控制输油泵的启动量。同时做到试验阶段的严谨与规范，为后期实施提供有力依据。其次，管道运输企业应结合现代先进技术，更新节能减耗的新设备，提高运输效率，降低燃料与能源的损耗。同时，要提高企业全体员工的节能减耗意识，在员工绩效考核中加入对节能减耗工作指标的考核，将员工个人利益与节能减耗效率相结合，保障全员参与节能减耗工作。

   3、完善全面预算管理体系
　　预算管理是成本管理与控制的重要环节，全面预算管理是有效实现成本控制的有力手段，因此，管道运输企业应不断完善全面预算管理体系，为企业的成本管理奠定坚实的基础。首先，管道运输企业应建立全面预算的管理机构，通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成，该机构主要负责预算编制、调整、执行、分析和考核，是保证全面预算管理实施的基础。同时，在实际中也应让管道运输企业其他部门参与预算的编制过程；其次，采用科学预算方法，保证预算的准确性和科学性。为提高全面预算的准确性，在进行预算编制时可将零基预算、弹性预算、滚动预算等多种预算方法相结合，将预算涉及的主要生产任务、设备运用效率与收入、支出有机联系起来，保证工作量变动与预算费用的联动，切实维护预算的科学性；再次，完善全面预算管理绩效考核体系，管道运输企业应将全面预算管理的实施效果纳入企业绩效考评体系，通过合理程序进行考评充分发挥预算的激励和约束作用。因此，需要确立相应的预算考评指标以及预算考评的结果和用途等，考评指标的制定应与企业整体预算目标一致。通过完善全面预算管理绩效考核体系，形成长效的考核机制，将管道运输企业的全面预算管理推向一个更高的台阶。最后，加强全面预算管理的过程监督。全面预算管理是一个系统的工程，因此监督环节必不可少的。管道运输企业内审部门应根据需要采用定期或不定期的方式对全面预算过程实行动态监督，防止监管不力，弄虚作假的情况发生。

　　4、加强人工成本的控制
　　人工成本在输油成本中的比例较大，因此，管道运输企业要加强对人工成本的控制与管理。企业应结合管道长度、输油量、自动化程度来确定项目所需员工数，并根据津贴、补贴和非工作时间的工资标准编制工资计划。人事部门应结合企业实际情况制定科学有效的绩效考核制度，实行定期考核，对于考核结果不达标的员工要有明确记录，并给予一定惩罚。在一定条件下，管道运输企业可以通过减员、分流来提高组织绩效。同时，财务部门要加强对工资、奖金发放的监督工作，防止津贴和奖金的多发重发，严格控制加班费的审批环节。

　　5、加强管道建设成本的控制
　　管道建设成本是在管道建设或更新改造时形成，管道运行后它将是管道运营成本的重要组成部分，反映在输油成本的折旧项下，加强管道建设成本控制不仅可以控制目前的资本性支出,进而也有限控制了未来的管道运行成本，具有双重意义。对于管道建设的成本控制主要从材料成本与现场管理费用两方面来实现。首先，在施工阶段材料成本在整个工程成本中占有高达70%的比例，具有较大的控制空间。施工材料分为主要材料与辅助材料。成本控制重点是对主要材料的控制，如管材、水泥，应实行限量发料，将用料效率与施工队利益挂钩，在结算中扣除超额部分成本。其次，是节约现场管理费用。施工项目要根据工程周期、工程规模适度精简施工人员队伍，同时对于不能按期完成的项目要严格遵循规章制度，合理调整，循序渐进，最大限度将现场管理费控制到预期计划内。

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