在这些年对中国式跨国公司的财务战略研究过程中，发端于浙江台州的吉利集团一直是《首席财务官》重点研究的对象之一。如今，距离震撼全球汽车产业的吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”惊人之作，已经过去了三年的时间。
这期间多次有媒体爆出吉利集团资金链行将断裂的传闻，然而每次都在不久之后发布的吉利集团稳健上行的财报数字、吉利和沃尔沃的良好展现中不攻自破。相信本刊广大的CFO读者们也一直关心，这家赤手空拳杀入汽车产业并在短短十几年间，成为国内自主品牌乘用车前三甲的民资汽车巨头。
为此，在时隔7年之后，我们再度奔赴位于杭州滨江的吉利集团总部，与接任CFO近三年的李东辉做了一次深度访谈。“实在抱歉，我的日程安排得太满了，这次交流我们就见缝插针吧。”在开往下一个会场的一辆吉利帝豪新款EC8宽大后座上，神态略显疲惫但思维极其敏捷的李东辉开门见山地表示。
接棒整合
种种迹象表明，曾经高歌猛进的中国海外并购浪潮如今脉象已弱。2013年至今，中国企业出境交易完成仅80起，整体趋冷的态势明显。而回望2008年以来的这一轮海外并购高潮，囿于迟迟未能过去的全球经济低迷，跨境并购最关键的整合环节进行的大多并不顺利。
经过长达8年的酝酿，2010年8月，只有十三年造车历史的吉利集团终于和欧洲老牌的汽车名门弟子沃尔沃成为好兄弟，“我们有信心在两年内让沃尔沃扭亏为盈。为了取得竞争的主动权，沃尔沃每年需要卖出40万辆以上汽车才可以实现盈利，当然在中国的销量更要大幅提升。”一直被称为汽车狂人的李书福期望沃尔沃汽车在5年内年销量达到60万辆。
就在业界与媒体纷纷争论于这一惊天并购案是否门当户对之际，吉利并购沃尔沃的功勋操盘手、CFO尹大庆悄然退休，将下一棒更为艰巨的整合任务交给了同为“仰融系”的新任CFO李东辉。
“当然，后续整合的挑战更需要耐心和技巧，我最大的动力还是来自于董事长李书福的支持，他的充分授权和高瞻远瞩的战略能力同样重要。”加入吉利伊始，李书福就对李东辉给予极大的信任，大胆放手，很快这匹黑马成为他的左膀右臂。作为吉利在沃尔沃汽车董事会除李书福之外的一位成员，李东辉除了为沃尔沃提供财务领域的战略支持外，还与沃尔沃董事会其他成员一道参与全面的战略制定，而不是去介入业务的细节，大量时间用来思考和化解并购后战略、目标、文化、管理一系列整合带来的风险。“从企业运营定位上说，我们还是坚持‘吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃’的原则，尊重沃尔沃的经营理念，同时也专门成立了‘沃尔沃——吉利对话与合作委员会’，来努力促进双方在战略层面上的有效融合。目前，我大概有四分之一的时间花在沃尔沃上。”此次采访的第二天，李东辉就要去瑞典待上一周。
事实上，在竞购沃尔沃过程中，吉利手中最大的筹码就是中国市场的开拓能力。在吉利集团的帮助下，新组建的沃尔沃汽车除了对原有的业务架构进行必要的改革、提振研发与削减成本之外，最显着的变化是空前加大了对中国市场的开拓，从架构上将沃尔沃汽车中国区由单纯的销售公司转为产业链一条龙，这一布局包括在成都和大庆建立整车制造基地，在张家口建立动力总成生产基地，在上海设立中国研发基地。同时，沃尔沃在华的授权经销商也在快速扩展中，仅在2011年1年的时间内就从105家快速扩大至130家，并计划2015年继续扩展至220家。
上述改革的效果非常明显。2011年沃尔沃全球销量同比上升20.3%，增至449255辆，所有区域市场均取得大幅增长：与2010年相比，中国市场的销量增长54.4%，而美国、瑞典、其他欧洲市场则分别增长24.7%、10.5%和10%。同时其在所有主要市场的份额均较2010年有所提升。当初李书福打动福特（沃尔沃原控股股东）的中国市场因素果然如期兑现。2013年前三季度，沃尔沃汽车集团累计在中国市场销售了43380辆汽车，同比骤增41.3%，沃尔沃汽车成为中国市场上销量增长最快的豪华车品牌之一。
“并购三年来，沃尔沃的上升势头非常明显，可以说整合初见成效，目前整个董事会对沃尔沃重回全球一线阵营充满了信心。”李东辉欣慰地表示。
当然，在面对全球经济徘徊不定、新能源汽车后起直追的大背景下，沃尔沃的下一步发展同样充满挑战。2012年全球汽车市场低迷，沃尔沃汽车销量为421951辆，同比下降6.1%，新兴市场和欧洲地区经济形势的严峻和不确定性，影响了消费者对新车的需求。来自美国的毕德投资咨询北京代表处全球创始合伙人麦纳德也给出了善意的提醒，从纵横两个维度来分析，不能草率地以销量的高低来认定这次并购已经成功地划上了休止符，而要考虑经济环境、市场渠道、竞争对手、供应链变化带来的战略整合风险的协同效应与应对，这需要更久的时间来验证。
联合推进技术
“沃尔沃是吉利的好兄弟，有了这样一个好兄弟，可以少走很多弯路。”李东辉并不讳言沃尔沃的技术储备之于吉利的长远价值。2013年4月，回归学术辞去吉利集团副总裁、研究院院长的吉利研发领头人赵福全曾经表示，吉利将拥有沃尔沃关键技术和知识产权。据悉2012年年底，吉利与沃尔沃汽车签署协议，允许吉利使用沃尔沃汽车内部空气质量技术、安全领域以及在未来2年即将逐步停止使用的中型汽车平台支持技术。
值得注意的是，吉利与沃尔沃之间的技术互动已远远超出上述这些技术范围。“去年我们推出自有品牌的SUV全球鹰GX7之前，曾将整车样品拿到沃尔沃总部研发中心整车检验中心进行了全方位的检测，得到了全面深入的评估报告。该报告指出的问题并不是多么难以解决的技术困难，很多是思维方式或者考虑不够周全等方面的问题。拿到反馈报告之后，我们的研发中心迅速开始了有针对性的整改，结果使得这款车的安全性能有效提升。2012年7月6日，中国第二批C-NCAP汽车安全碰撞测试评价结果公布，全球鹰GX7以50.3分荣膺C-NCAP超五星安全评价，这是当时自主品牌中唯一一款超五星安全车型。这对我们其他车型的研发也起到了很好的促进。”李东辉非常看好沃尔沃与吉利这种常态性的技术互动。
身为汽车工业领军人物出身的工业和信息化部部长苗圩感慨道，吉利用了十多年时间掌握了汽车产业主要核心零部件技术，从生产先进的发动机，到拥有中国完全自主知识产权的自动变速箱，再到世界首创的爆胎监测与控制系统，这是中国汽车工业的财富，也是吉利最大的财富。
2013年8月2日，吉利帝豪获得出口“绿色通行证”，成为我国第一款获得出口免验资格的轿车。同时，在2013年自主品牌乘用车前三季度排行榜中，吉利汽车销量37.57万辆，同比增长12.6%，仅低于长城汽车和上汽通用五菱。帝豪EC7如今已成为吉利的王牌，仅今年1~6月份的累计销量就达92344辆，同比增长了33%。2013年中国汽车品牌新车销售满意度指数排名，吉利帝豪获得自主品牌第一名。
“随着整合的深入，吉利与沃尔沃之间的技术互动，已经开始走向人的层面，这将奠定吉利下一步发展的重要基石。”李东辉透露了一个细节，并购沃尔沃的整合效应进入实质阶段的标志性事件是，2013年9月13日在瑞典哥德堡，吉利和沃尔沃共同举行了中欧汽车技术中心运营开幕仪式。为研发吉利沃尔沃全新共享的整车平台和动力总成新模块，在接下来的3年内吉利将派出上百名技术骨干在这一研发中心深耕三年，可想而知，2016年这批“留学欧洲”的技术人才回到国内后，将为吉利的研发能力提供怎样滂湃的人才动力？！更为重要的是，这种源源不断的研发人才培养能力，会让吉利在汽车产业的全球化竞争中向核心技术领域所扎下的根系更深。
当然，吉利对于沃尔沃这座富矿的“挖掘技术”，在很大程度上也是源于之前两次大型海外并购所取得的经验。
2009年，虽然面临负债压力，但旨在获取变箱技术优势的吉利，迅速收购了全球第二大独立自动变速箱制造商澳大利亚DSI公司。曾在全球发动机巨头美国康明斯工作四年，在美国总部和中国区先后负责战略发展、跨国合资合作等项目的李东辉表示，“变速箱技术非常复杂，DSI的工艺成熟，新产品开发和方向也很对路，这和吉利的诉求与理念一拍即合。吉利果断出手，通过收购获得DSI的技术和知识产权，经过几年整合，吉利和DSI在湖南湘潭合资的变速器厂已经于2012年建成投产，实现了DSI变速器在中国的本地化生产，增强了吉利的核心竞争力。在谈及并购后的整合风险时，李东辉反复强调过程中的执行力，”与沃尔沃这样的全球公司合作，并购整合在战略上一定要互补，对于优势和劣势、强项和弱项，我们要有清晰的整合计划、详细的运营战略，要看并购整合是不是能够形成战略上的互补，看自身要弥补哪方面的不足。如果这些方面是清晰的，从并购出发始点和整合的过程中，就要对风险提前预测，随时调控，而这需要高效的执行，更需要耐得住浮躁的专注。“
融入当地社会
回溯近年来中国企业铩羽海外的并购案例，其中相当多的比例在于低估了海外工会、养老金机构的能量和影响力，同时对融入当地文化所做的努力严重不足。
根据”七七定律“，70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%失败于并购后的文化整合。仅2009年以来，中国公司海外并购298起，创历史纪录，但是很多企业海外并购成功后的运营情况却不尽人意。清科集团姬利认为，跨文化差异是并购最大的阻隔。跨境并购双方来自不同的国家，拥有不同的政治经济背景，社会制度和经济发展程度，东西方文化差异造成的冲突不可避免。在新经济时代，跨境并购逐渐成为各国企业扩大规模、获取竞争优势最有效的战略选择。但现实并不完全取决于叠加有形资产，实现并购企业和标的企业的无形资源文化整合，正确处理和面对文化差异所带来的整合障碍，才能真正完成企业的并购诉求。
前招商银行行长马蔚华对好友李书福收购沃尔沃曾表示过担心，”我曾经跟他提出过三个问题，怎么搞工会，瑞典的工会力量很大；怎么融通文化，瑞典和中国的文化差异很大；有没有持续不断的后续资金支持？不过，李书福对此表示没问题。“
普华永道税务合伙人于家浩则强调尊重文化的重要性：”瑞典、英国、澳大利亚和中国文化存在差异，但这些应该不影响并购整合。沃尔沃是在全球运营，就文化而言，发达国家都有一套成熟的管理机制和价值观念，尊重对方的文化，以沟通和平等的姿态解决冲突非常重要，切忌用中国的文化、管理理念和做法套用到这些被并购公司的运营和发展上去。“
事实上，沃尔沃工会组织在吉利收购沃尔沃前比较担心，认为计划中没有提出沃尔沃未来发展策略，担心会发生裁员等情况。吸取上汽并购双龙的教训，为了防范吉利收购沃尔沃的风险，不再重蹈覆辙，吉利叩开了瑞典最大的工会组织五金工会的大门。2010年10月15日，由中国机械冶金工业协会组织瑞典五金工会代表到了吉利集团总部和宁波生产基地，看到吉利的生产线井井有条，机器人在自动作业，在李书福跟沃尔沃14个工会代表交流之后，工会代表为之折服，内心的坚冰渐渐融化。
李东辉更喜欢温情制胜，在他担任柳工的财务和战略副总裁时，主持了当时柳工对HSW公司的收购工作，并以平等坦诚的交流赢得波兰最大的团结工会的支持，”应对工会风险，最关键的是平等坦诚和良好的沟通，赢得工会理解，和工会代表、工会董事交朋友，当然，最重要的还是企业发展起来了，冲突也就随之迎刃而解。“
事实证明李东辉上述观点是正确的。随着沃尔沃汽车扭亏为盈，先后在欧洲包括瑞典、比利时这两个沃尔沃在欧洲最大的工厂增加了约5000个工作岗位，为此深陷经济低迷的欧盟专门给中国政府写信感谢吉利，沃尔沃工会也更加支持吉利沃尔沃之间的合作。
随着跨境交易的日益复杂，人的因素逐渐成为制约交易成功的关键所在，普华永道管理咨询合伙人于晨表示，从尽职调查到交易后整合，从雇佣条款到文化整合，是保持独立还是必须同化，不能一概而论，结合企业自身和并购当地的政治、法律、文化进行全盘考量之后，从而找到更合适双方的模式和道路，而不是简单粗暴的空降或放任自流。
吉利2006年收购英国锰铜19.97%的股份，被吉利收购前英国锰铜汽车年产量只是1502辆，很多人不理解为什么会收购如此小的标的，而这被吉利人视为走向海外的第一次练兵，正是因为这次练兵，才有了后来并购澳大利亚DSI和沃尔沃的顺利交割。
1899年成立的英国锰铜，在2012年生产线全部关闭。2013年2月，吉利以1.08亿元人民币收购使英国锰铜脱离了破产托管程序，更名为伦敦出租车有限公司。在吉利宣布买下锰铜时，伦敦市长鲍里斯·约翰逊发表声明，”非常欣慰吉利控股成功地确保了伦敦出租车公司的未来，使这个世界着名的无障碍出租车得以继续生产，伦敦城市和英国文化的标志得以保留。“
”只有中西方文化实现真正融合，企业才能有更健康的未来。“在李书福看来，中国企业海外收购真正的成功，不仅仅是有效的管理，还有文化上的真正融合，让当地的人们真正感受到融合后企业给异国文化带来的活力。2013年9月20日100辆伦敦出租车载着120名患有慢性疾病或身体残障儿童和家人为期三天的免费旅程，目的地是巴黎迪士尼乐园，伦敦和法国的警察全程为车队开道。神奇伦敦出租车之旅公益活动在欧洲已经持续了19年，伦敦出租车司机近20年对残疾弱势儿童的爱心行动令人感动。
身兼伦敦出租车公司董事长的李东辉专程远赴伦敦出席此次活动，现场热烈而又持久的掌声也让李东辉动容。”伦敦出租车已经成为当地的文化标志，所以我们要保持伦敦出租车的文化内涵，要和整个城市文化融为一体，收购后吉利将投入大量研发资金为残疾人打造无障碍车、小型出租车和零排放的全新换代车型。要想让中国式跨国并购持久成功，融入当地的文化和社会最为持久。“李东辉深有感触。
IT应用升级
除了战略、技术和市场层面，吉利在应对整合沃尔沃的这场大考上，还有IT这个容易被人忽略的幕后战场。”财务是企业的血液系统，IT是必不可少的神经系统。从架构到战略，从研发到制造管理，从资金到销售，从安全到质量都需要信息系统的集成和方案支持。IT重要作用的第一个阶段是支持业务提高效率，这是相当重要的初级阶段。第二个阶段成为支持公司变革的主要驱动力量，第三个阶段使IT成为企业的核心竞争力。“李东辉坦率地说。
吉利信息化在第一阶段正在发挥着非常重要的作用，正在向第二阶段稳步推进。李东辉认为国际汽车公司如宝马、大众、沃尔沃等的信息化投入占销售收入的1.5%-2%之间，但国内自主品牌公司一般在0.5%-1%左右甚至更低。在吉利跨国布局的进程中，并购沃尔沃对吉利IT变革是一个全方位的提升，在董事长李书福和总裁安聪慧的大力支持下，李东辉大胆聘用了吉利历史上第一位外籍IT总监组建了更加国际化和专业化的IT团队，让吉利IT踏上了快车道。
经过十多年的发展，吉利在国内拥有超1000家4S店和近800家服务站，在海外建立了400多家销售和服务网点。吉利汽车出口欧洲、亚非拉、中南美洲近60个国家和地区，在俄罗斯、白俄、乌拉圭、埃及等国家建立了十几家工厂。为满足全球市场客户的需求，吉利全面实施了ERP管理和销售、售后服务、潜客管理等信息系统，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理。
吉利的快速壮大，吸引了全球主要零部件供应商，目前法国法雷奥、德国博世、美国德尔福、日本矢崎、德国西门子、韩国万都等16家跨国巨头成为吉利配套供应甚至成为吉利的战略合作伙伴。通过信息化的手段对供应链进行资源整合，正向设计，从采购源头确保高端品质，协作降低成本；通过合资、收购、参股、购买专利和技术等多种形式，与供应商实现共赢。
对于吉利推行的阳光采购计划和电子平台招标系统，吉利的工程、设备、办公采购有效的系统监督管理也紧跟其上。有着在华晨宝马和吉利IT领域丰富经验的李东辉直言，信息化管理在吉利运营和沃尔沃合作中已经发挥着至关重要的作用并将持续深入的推进，贯穿产品研发、产品生命周期管理、制造运营，经营决策、销售、售后服务、汽车金融等全价值链。同时在未来汽车的智能化进程中，为满足客户不断增长需求的物联网技术和车载智能产品，IT将深入为汽车产品的一部分，成为吉利和沃尔沃的核心竞争力。
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