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标题: 目标成本管理案例分析：目标成本管理在项目中的应用 [打印本页]

作者: 天堂里的猫 时间: 2013-12-12 09:44
标题: 目标成本管理案例分析：目标成本管理在项目中的应用
　　一、目标成本控制是施工项目管理控制的核心

　　所谓目标成本，就是在正常生产条件下应达到的成本水平，即标准成本，它是贯穿于施工组织与管理全过程的系统工作。对管道施工企业来说，项目是企业经济效益的主要来源，项目成本控制是企业各项管理工作的重点。项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所发生的全部消耗的总和，具体包括直接材料费、直接人工费、机械使用费、临设费、调遣费、施工协调补偿费、HSE费用、其他直接费用以及间接费用等。施工项目成本是建筑施工企业的主要产品成本，以项目作为成本核算对象。在项目管理中，最终是要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映施工企业经营管理工作的一个综合性指标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。

　　二、目标成本的测算是项目目标成本管理成败的关键

　　管道施工企业在目标成本管理中已走过一段路程，积累了一定经验。目标成本的测算和下达的基本流程是：在公司领导的主持下，由公司相关部门和项目部共同组织制定目标成本，在数据和内容无异议的情况下，形成目标成本实施方案，由公司下达给项目部，由项目部分解落实到机组。目标成本测算依据是项目合同价格、经验数据、项目实际情况。目标成本的测定应正确处理好产值、QHSE和成本的关系。做到不能单纯追求产值而不顾工程质量安全和成本，同时也不能片面追求降低成本而不顾工程质量、安全和产值。应统筹兼顾，做到既降成本，又全面完成其他各项经济指标。存在的不足是目标成本的测算方式还比较粗放。

　　三、制定成本控制标准，分解落实各项责任才能把项目目标成本管理落到实处

　　对目标成本的控制必须遵循一定的原则，才能充分发挥成本控制的作用。首先应遵循全员、分级控制的原则：成本控制必须是通过全体员工来完成的。成本是一个综合性指标，它涉及到企业所有部门、项目经理部、施工机组等，因此，要求企业人人、事事、处处都要有成本控制意识，按照定额、限额、计划等进行管理。从各方面各层次堵塞漏洞，杜绝浪费，形成一个成本控制网。其次是应遵循全过程的动态控制原则：成本控制的对象不只是施工领域中的费用，而是贯穿于成本形成的全过程，它包括施工方案、劳动组织、材料供应、项目施工组织、工程移交等各个方面。只有对全过程进行控制，才能促进各项降成本措施得到贯彻落实，达到预期目标。

　　鉴于施工项目的一次性特点，过程控制又必须是动态的。由于施工准备阶段的目标成本主要是依据上级要求和施工方案的内容来确定的，当竣工阶段的成本核算造成了成本盈亏，或发生偏差，是来不及纠正的。因此，项目经理部应把成本控制的重点放在过程的动态控制上。第三应遵循计划加调整的原则：在实施目标成本管理和控制时，只有按照目标成本计划内容实施的，才可由各部门(人)在工作职责范围内逐项处理。但对成本差异金额数较大的事项(如工资、奖金、办公费、差旅费)，以及对单项目标成本超计划使用的必须经过规定的手续由专人审批，并对成本目标计划进行调整。

　　施工项目目标成本控制是指在成本形成过程中，根据事先制订的成本目标，对施工项目日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的控制方法，进行指导、调节、限制和监督；将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，就应及时进行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保证所发生的成本是在预定的范围内。这是一种经济控制，也就是成本施控系统(公司机关)要对成本受控系统(项目部)进行调节，使项目部成本限制在预定的成本目标之内，最终达到预定的成本目标。

作者: 天堂里的猫 时间: 2013-12-12 09:45

　　四、严格考核兑现制度才能保证目标成本的实现

　　正确地进行考核、兑现、奖惩有利于鼓励先进，推动落后，从而形成员工个个当家理财，人人参与成本管理的激励机制。因此，在一定时期终了，必须对各责任单位的预算执行情况进行分析、评价，同时加大考核力度，超支惩罚、节约奖励。对各项目经理部的分配采取月度预发、阶段考核、竣工清核、超利奖励、责任到位的办法。阶段考核分目标责任考核和盈利评估两个方面，目标责任考核主要考核对公司下达目标的运作质量，盈利评估主要指在公司下达的目标成本下，是否有降低事实，对实现了目标成本下的降低，原则上按一定比例分成。实践证明，目标成本管理与工程进度和员工收入挂钩有利于提高工效和降低成本，也鼓励员工多干多得。

　　五、加强基础工作为目标成本管理保驾护航管理是企业发展的基础，是堵塞漏洞、打造品牌的手段。

　　按照管道局“强素质，树品牌”的要求，管道施工企业要进一步加大管理力度，降低成本，提高效率和效益。

　　1.抓好制度建设。在推行目标成本管理时，制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作的程序文件。

　　2.加强各施工项目部的管理。项目经理部既是施工主体，也是施工企业的创利主体，其基本责任包括：(1)代表企业履行工程承包合同规定的义务；(2)在工程项目施工过程中维护和提高企业的形象和信誉；(3)项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，实行独立核算。各项目的收入是施工企业收入的主要来源，项目管理的好坏直接决定着企业的经济效益。加强项目管理是施工企业经营活动的核心内容。重点是要抓好以下管理工作：一是组建精干高效的项目部，项目经理通过选聘上岗。把一些懂技术、会管理、善经营的管理人才选聘为项目经理，项目经理再根据工程结构特点、技术难易程度和工程规模大小确定项目部岗位和人数，在项目经理部优先选用合适人选，组织精干的项目部，确保项目部的各项管理工作顺利进行。企业的经营考核委员会对各项目部进行考核、监督。二是加强了对项目部的日常指导、监督和服务，按照企业项目管理规范考核、管理。三是继续严格执行《项目核算管理办法》及《分包工程管理办法》等文件，做好项目成本核算及效益预测，组织好各项目部的“二次包干”。

　　3.强化资金的管理和运作，控制费用支出。加强重点工程的成本管理，提高工程项目财务管理、会计核算水平。建立高效的会计信息系统，提高资金管理的集中度。强化预算与核算管理，探索现代管理体制下的会计集中核算办法，制定切实可行的财务管理及核算规章制度。要强化资金管理权限，企业财务对项目资金有绝对调动使用权。加强资金预算和审批制度，对各项目部及施工单位继续实行资金收支两条线，公司对资金统一调配使用，确保生产经营资金的正常周转。进一步加强财务监督机制，严肃财经纪律。加大审计、监察的工作力度，维护企业的利益，堵塞管理漏洞，防止效益流失。强化工程款的回收和预结算工作程序，确保资金及时回笼。

　　4.加大预算合同在企业经营管理中的力度。随着以“项目成本包干制”为核心的项目经营机制的全面推行，预算合同管理的重点要放在工程中标后的各施工项目的预算分析上，使“项目成本包干制”及各项目部的“二次包干”顺利进行。要总结几年来各大工程的经验教训，做好投标报价的编制工作，提高报价水平；要继续探索分包工程管理经验，逐步规范分包工程的价格确定方法、合同文稿的严密性；注重专业管理人员及工程造价人员的培训，提高人员自身素质，扩大具有独立承担工作能力的造价工程人员的队伍；在局总分公司体制下，要规范使用管道局资质证件；要进一步规范合同管理和评审的工作程序，建立合同查询系统，有针对性地开展合同履约情况的检查及反馈工作。

　　5.强化设备管理，保证施工生产的正常进行。强化设备管理，努力降低修理费用，最大限度地提高设备利用率，延长设备的经济寿命周期。随着施工企业的装备水平不断提高，组建专业设备润滑保养队伍就显得非常必要，全面加强施工现场设备的专业润滑保养和一般检修，形成规范化和制度化。加强设备的管理、监督机制，在目标成本包干制的情况下，要进一步改进和完善设备管理办法，彻底清查老旧设备，做好报废设备的处理工作，重新核定设备保有量，同时针对修理人员短缺的现状，加大修理人员的专业培训力度，强化操作手和设备管理人员的技术培训，不断提高操作技术和管理水平，本着总量不扩，结构优化的原则，继续深挖设备潜力，努力提高设备利用率。

　　施工项目管理是以经济效益为中心的综合管理。施工项目成本管理主要包括成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核互为条件、相互促进的各环节的管理，其中目标成本制定和目标成本控制是施工项目目标成本管理的关键。

　　在目标成本制定时，我们只要遵循市场化的原则、效益性的原则和责权利相一致的原则，严格按照目标成本制订程序，充分挖潜，认真决策，才能使目标成本计划真正成为一项具有切实可操作的实施性文件。在目标成本控制中，我们既要充分发挥企业全体员工的积极性，又要加强全过程的动态控制，严肃计划，增加计划修改调整的审批难度，使目标成本计划真正起到指导我们开展项目管理的作用。

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