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标题: 问道中国职业男篮绩效管理 [打印本页]

作者: 管理会计 时间: 2012-7-30 15:05
标题: 问道中国职业男篮绩效管理
一、中国职业篮球俱乐部绩效管理现状

中国职业篮球俱乐部的绩效管理现状与其发展的成熟程度有很大的关系，从职业俱乐部经营的角度来看，绩效管理的问题主要体现以下在个方面：

（一）缺乏先进的绩效管理理念引导

先进的绩效管理理念具有战略导向、人本导向、激励导向三项基本特征。战略导向是指绩效管理作为企业战略的职能模块是要为实现企业的战略目标服务，即要体现企业短期的利益，又要实现企业的长远发展。人本导向是指在绩效管理的过程中，要做到公平、公正、公开，在关注结果的同时也要关注过程，增强绩效沟通，体现对员工的关怀。激励导向是指绩效管理最终的目标是员工的绩效改善与个人成长，以正向激励为主，负向激励为辅。目前我国职业篮球俱乐部的绩效管理理念显得比较落后，表现有三：

其一，绩效管理短期化倾向严重。不管是投资方还是俱乐部经营层缺乏长期的战略规划，都希望俱乐部短时间内就取得很好的联赛成绩，实现良好的品牌效应。殊不知，成功的俱乐部要需要多年的苦心经营与持续投入。当前，频繁换帅、股东多变和大手笔签约国外球员都与短期化的经营理念有很大的关系。

其二，绩效管理重结果轻改善。绩效管理的首要目的是通过对目标的设定、绩效考核、绩效沟通等绩效管理活动提升俱乐部和员工的绩效改善。绩效管理是动态的过程，通过对绩效结果的强调来引导员工的努力方向，通过持续不断的过程监控保障员工绩效提升。俱乐部不论是教练、球员还是经营管理人员的绩效管理往往都只注重考核，而忽略了过程的管理。

其三，绩效管理缺乏对教练与球员的职业发展引导。篮球运动员由于职业寿命较短，主观上想通过高工资和奖金来为退役生涯作好准备。国外篮球俱乐部的绩效管理强调教练、球员、俱乐部管理人员的职业发展与规划，强调薪酬激励与职业发展的结合；而国内职业篮球俱乐部主要依赖奖惩制度，这种现象方式在某种程度上导致了高物质奖励、低竞技水平的现状，阻碍了我国俱乐部经营业绩与运动竞技水平的提高。

（二）绩效管理体系有待健全

健全的绩效管理体系应该包括绩效管理组织管理职责划分、绩效管理指标体系、绩效管理制度表单、绩效管理流程等方面的内容。国内多数职业篮球俱乐部的绩效管理体系建设尚不完善，与理想状态差距较大。从考核指标设置来讲，俱乐部绩效评价指标比较单一，通常是短期或财务型的指标。一般来说，俱乐部采用联赛成绩来考核教练员的绩效优劣，但是，球队的建设是一项长期工作，一些关键绩效，如梯队建设、制度建设等指标很难通过联赛成绩这些短期指标来体现。另外，体育事业具有公共产品和私人产品的双重属性，基于财务会计的绩效评价体系无法衡量出职业体育俱乐部对社会体育发展、增强民族素质等社会公益性绩效。

（三）绩效管理实施过程急需规范

绩效管理活动可以分为目标确定阶段、绩效数据收集及监控阶段、绩效考核阶段、绩效沟通与绩效考核结果应用阶段。国内的职业篮球俱乐部在这些环节还做得不够。

在目标确定阶段，整个过程缺乏沟通与信息传递。目前，我国多数职业篮球俱乐部推行的绩效管理方式是单向的、被动的、自下而上的管理模式，通常由俱乐部高层来制定、颁布并实施。这种模式因为缺乏绩效沟通容易造成高层与教练、经理信息传达递不畅，容易出现指标或目标与实际情况偏离。

在数据收集及过程监控阶段，俱乐部绩效管理工作往往忽略了过程的控制。体育俱乐部的绩效评价是按照训练计划或比赛计划来进行，考核周期会做出灵活的调整。而大多数俱乐部在绩效考核的过程中仅对训练成绩、比赛成绩、经营业绩等进行回顾、总结与考评，侧重于对他们在已完成的工作任务中所产生的绩效进行考核，缺乏对过程的监控，这就容易造成俱乐部绩效管理只问结果、不问过程，产生“功利主义”现象。

在绩效考核与绩效沟通阶段，考核方式过于粗放，缺乏必要的沟通。因为俱乐部缺乏健全的绩效管理体系，绩效考核处于一种粗放的状态，考核数据收集和依据不充分，又缺乏必要的绩效沟通环节，不论是球员还是教练都难以理解绩效评价结果产生的理由，缺乏将绩效目标作为导向的动力。另外，对球队的绩效考核也处于一个比较粗放的状态。例如，大多数俱乐部采用赢球奖金的方式激励球队比赛，但是奖金分配的过程没有建立在科学绩效考核的基础上，基本上是“拍脑袋”拍出来的。

三、中国职业篮球俱乐部绩效改善措施

（一）将平衡计分卡（BSC）相关理念引入中国职业篮球俱乐部的绩效管理当中，构建科学合理的绩效管理体系。

平衡计分卡所强调的财务与非财务量度的平衡、短期与长期目标的平衡、企业内部群体与外部群体的平衡、领先性指标与滞后性指标的平衡的这些理念有助于解决我国职业篮球俱乐部绩效管理领域存在的误区。目前，基于平衡计分卡绩效管理体系设计在各个行业都在使用，有不少企业取得了很好的效果。基于平衡记分卡的职业体育俱乐部绩效管理体系应分别从财务、顾客、内部流程和员工学习与成长四个维度构建俱乐部经营战略目标体系和指标体系。

（二）转变粗放的绩效管理方式，细化对教练、球员等专业系列人员的绩效考核。

俱乐部的绩效管理最为重要是的球队的绩效管理，也就是教练与球员的绩效管理。对教练而言，要根据俱乐部训练计划或比赛计划来设计俱乐部的考核周期，可分为年度、联赛期和训练期（第一、二、三阶段）三个方面，考核的内容包括KPI（球队建设、竞技水平、球队职业精神的方面）和工作计划两个方面。对球员的考核，需要从年度、训练期月度、联赛期和联赛单场多个层次进行，球员考核指标包括竞技水平类KPI指标和竞技态度类指标。

（三）规范绩效管理流程，注重绩效考核结果在薪酬、培训及球员职业发展规划等方面的全面应用。

在绩效管理的各个环节，要增加沟通，加大员工的参与性，变单向的考核为双向的绩效管理，通过沟通增加上、下级对指标及目标值的理解，避免分歧。在制度层面上，要设计科学合理的经营管理层、职能管理人员、教练及球员的绩效管理流程并引导执行。在绩效结果的应用环节，要改变原有的单一奖罚的方式，强化绩效考核结果在薪酬调整与奖金分配当中的依据，同时与球员的职业生涯规划有机的结合起来。

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